课程时间：2009-9-4 至 2009-09-05
收费：培训费用：3800元（包括听课费用、讲义资料、课程服务、课间茶点。）
地点：上海市青浦区徐泾蟠龙路200号上海国家会计学院
--课程概述--
[课程概述]
多元化、跨地域是集团型企业的共性特征，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，相关多元化，产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径，投资组合、产业组合的选择及横向战略的规划及执行是母公司首要议题。集团型企业发展到一定阶段，骨干子公司将向子集团扩张，事业部或类事业部组织结构占据主流地位，管理层次的增加同时，各层次必须权责明确，分工协作，管理链协同保障战略管理体系高效运作。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业面临的经营环境不再局限于一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中外大型企业并不在同一起跑线上，游击战可以使得小企业活下去，企业长大必须具备攻城略地的系统优势。
战略之所以重要是因为它要解决影响企业未来发展的最重要、最基本的问题。相对单体公司而言，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。更为重要的是，面向未来发展，在集团层面上，如何更科学，更统筹、更协调、更面向执行和落地的集团战略反思、调整和优化，如何进行基于战略的年度经营计划的制定、质询，是集团在年末年初必须要思考的核心问题。
在未来相当长一段时间可能是近年来中国经济发展的最困难时期，经济增长模式和集团企业发展将面临巨大转型和升级压力：不仅国际市场风云大幅波动，升值及通胀压力使中国宏观经济政策面临两难选择，从紧的宏观环境不可避免；同时，采购上国际市场原材料价格的“飙升”；出口上又面临人民币升值的巨大压力等等。我们的集团型企业在这种宏观环境下，如何进行战略反思，并进行必要的战略调整。
本次课程将为您解答：集团战略区别于一般单体企业战略的意义和价值何在？集团战略和旗下主要产业战略规划之间如何协同？主业的战略规划到底由谁来主导，谁来操作？集团和主要业务战略进行规划后，如何系统性的组织贯彻实施，并根据需要及时跟进实施绩效？这些问题，一直是中国集团型企业关注和探索的重点。本课程将从思考和实践两个层面，呈现中国最大、最复杂、最具代表性的集团企业的战略真相。
· 战略之所以重要是因为它要解决影响企业未来发展的最重要、最基本的问题。
· 相对于单体公司来说，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。
· 母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同
[课程收益]
本课程将帮助您学习并了解集团战略规划、战略管控的思想、流程、方法、工具和实施技能。您将学习：
· 大型企业集团整体战略的思考和规划；
· 大型企业集团主业战略的规划流程及方法；
· 大型企业集团战略管控体系的搭建。
[课程内容]
集团战略与单体公司战略
· 战略境界越高,越能解决根本问题
· 科学发展观应该是战略和管控的综合
· 分析型战略与构建型战略
· 集团战略与单体公司战略的差异
· 集团战略决定子公司战略
· 集团战略管理的层级的工作远高于通常的战略管理
· 集团战略实施的保障是集团管控体系
集团公司战略的规划
· 理解企业领导层原始意图
· 把握和研究宏观大势
· 对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素,尤其需研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)
· 对企业发展和未来进行预测和应对方案研讨
· 由此进行战略思考汇总-产生若干集团战略方案,并进行选择
· 对战略方案进行逻辑化,体系化梳理(四层级战略)
· 四层级战略构建
· 战略支撑体系设计(如通常的重构集团组织方式,业务流程和人力资源管理等)
· 战略实施与发展,优化
集团战略方案的七个核心要素
· 发展模式设计
· 集团战略路径选择
· 集团战略态势组合
· 横向战略(宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设)
· 资本运作
· 产业组合
· 业务单元分类
战略管理体系
· 战略规划体系
· 经营计划体系
· 预算与控制体系
· 战略绩效管理体系
· 战略流程与组织管理体系
· 基于预测与假设的战略变革体系
· 战略焦点管理
· 战略控制力管理
[适合参加人士]
本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从集团整体的高度来审视集团管控。以下相关人士可参加本课程学习：
· 董事长、董事、监事
· 总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
· 投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人
· 其他相关高级管理人员
[讲师介绍]
白万纲
华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、国家会计学院（上海、北京、厦门）、清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时，他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已分别在上海和北京，成功举办中国集团管控高峰论坛，今后每年将分别在北京、上海举办两届论坛，并发表中国集团管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于集团战略和管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供集团管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》、《集团管控职能系列（10本）》分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材：《集团管控系统篇》、《集团管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。
白万纲总裁更多集团管控精彩观点，可用Google、Baidu检索。
[合作单位]
华彩咨询始创并领导着中国集团战略、集团管控、集团风险和内控咨询服务。
华彩成立于1996年，由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，专门为客户提供集团战略和集团管控方面的咨询。华彩总部设在上海，在北京、广州等地设有子公司和办事机构。目前华彩咨询的业务范围主要覆盖服务－金融业板块，重工－综合性板块，医药化工板块、建筑房产板块、制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理、海外或本土知名投资专家、机构研究人员和国际咨询公司资深人员组成。
迄今华彩已经服务了三百余家咨询客户，其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数即扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管控咨询的坚实基础和操作性。
华彩为诸多央企提供了基于投资组合，产业组合和横向战略的集团管控及集团风险内控体系建设咨询，包括中石油、中移动、中粮等，同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于管控模式、管理界面和操作平台的集团管控咨询，包括广厦集团、三星奥克斯、扬子江药业、浙江龙盛集团，华彩也为诸多省市主管机构、国资委、开发区管委会提供了以管控模式的设计、推广、辅导追踪为核心管控模式咨询。
华彩的集团服务涵盖咨询、托管、培训、猎头与投资银行等多个层次。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，更拥有组织智商、集团战略、四层级战略、集团管控等独有知识产权的咨询方案及操作框架，形成了完整的华彩思想库。今天，华彩正发力于知识管理与变革管理优势，跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。华彩相信，只有透过艰苦卓绝的努力，才能绽放中华被遮盖的光彩！
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如需要更详细了解，请联系
联系人：李朔
电话：13774239200
传真：
email：lishuo@snai.edu
最后修改时间：2009-3-17 14:45:12
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