听课记
PC行业还有吸引力吗?
———听迈克尔·黑特讲授战略管理第一课

《解放日报》2005年4月16日 “新财经周刊” 记者唐蓓茗

　　要作出正确的企业战略，基础是你必须要知道你正处在什么地方。而对环境的评估，应该从哪些方面去考察分析呢？迈克尔·黑特（MichaelHitt）教授在上海国家会计学院EMBA班讲授《战略管理》时，第一课就为经理人提供了一套企业外部环境评估思路。
　　迈克尔·黑特是管理学大师级人物，曾任美国管理学会会长，现为美国德克萨斯A&M大学教授，美国战略管理协会的主席。且让我们也来做一回EMBA学员，听一听迈克尔·黑特的讲课，掌握一点外部环境评估的方法。

　　多个维度评估环境
　　一上来，黑特教授强调：做外部环境评估，是要通过分析回答两个问题：我们有什么机会？还存在哪些威胁？只有搞清这两个问题，企业才有可能制定出正确的战略，把握机会，绕开威胁。
　　进行外部环境评估，必须考察总体环境、行业环境和竞争者环境。
　　总体环境一般从六个不同维度来考察，它们是人口因素、全球因素、经济因素、政治法律因素、技术因素、社会文化因素。
　　黑特特别提醒的是：考察技术因素时，需要格外注意来自本行业之外的新技术对自己可能产生的影响。比如互联网对于书店来说，原来属于外部技术，美国最大的连锁书店“本和罗伯斯书店”(Barnes&Noble)将它忽视了，而亚马逊利用互联网很快后来居上。所以你必须时刻警惕别人会不会开发新的技术对行业现状带来破坏性的结果。
　　在进行行业环境分析时，黑特教授建议可采用哈佛的波特教授提供的“五种竞争力模型”。也就是说，在分析行业环境时，有五种力量要特别关注：

　　一是新进入者的威胁。这种威胁的大小取决于两点，一是进入障碍，二是预期报复，即进来后可能遭受的打击报复。构成进入障碍的要素主要有规模经济、产品差异化、资本要求、转移成本、进入分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策；预期报复的构成要素是巨额的固定成本、行业增长缓慢。像网上零售业，进入障碍很小，身处这样一个行业的企业，就必须制定行之有效的战略以应付潮水般涌进来的新企业，有的企业的做法是通过扩大规模来设置进入障碍，有的企业则提高顾客转移成本，如对频繁使用本公司产品的顾客进行奖励来防止顾客流失到新进入者那里。
　　二是供应商的力量。我们必须搞清我们的供应商是谁，如果有下面这些情形，那么你的供应商就可能有更强大的力量与你讨价还价：供应商所处的行业是由很少几家企业主导；其产品的替代品很少；你不是供应商的重要客户；他的产品是你的产品生产的重要投入要素；供应商的产品是差异化的；你想调换供应商的成本较高；供应商的经营准备向下游延伸。
　　三是购买方的力量，即顾客讨价还价的力量。沃尔玛的力量就足以让许多大公司低头，就是宝洁这样的巨头也听从沃尔玛的要求。美国诺得曼公司在九十年代初曾被《幸福》杂志列为美国最佳公司，但当沃尔玛公司发现诺得曼以更低的价格供货给别的零售商后，一怒之下减少了向诺得曼的购货量，转向其竞争者购货，同时还将诺得曼的产品放到了货架上不显眼的地方，结果诺得曼公司业绩大滑，最后被纽尔公司购并了。这就是诺得曼公司没有正确认识购买者力量的后果。
　　四是替代品的威胁。这种替代品往往可能不是现有市场直接竞争者带来的，而是其它行业制造出来的。比如美国金融服务原来主要是由银行、保险公司提供的，但后来金融管制解除了，有其它行业的竞争者介入，许多制造商如GE公司也建立起了金融部门，提供融资服务。银行当初没把GE公司的金融部门当回事，而现在它却成了他们的主要竞争对手。
　　五是现有竞争对手之间竞争的激烈程度。要关注现有产业里到底有多少企业参与竞争？它们分别拥有什么样的资源。航空行业往往投入大量资金于专用资产上，也就是飞机。这些专用资产流动性差，专业性强，有很高的退出障碍。这样的行业当供不应求时相安无事，大家日子很好过，而当供应过剩时，由于退出障碍大，大家不得不拼着老命来竞争，往往打得不可开交。
　　运用这一模型分析后，我们可以看出一个行业到底是否具有吸引力。
　　再来看竞争者环境。黑特教授指出，考察竞争者环境首先要界定谁是我的主要竞争者，还要注意那些今天还不是我们的竞争者，但明天可能会成为竞争者的企业。界定了竞争者后，要分析竞争者的优势、劣势在哪儿？还要分析竞争者可能采取的行为方式。你在制订战略时要考虑你的竞争对手会作何反应，它的反应会影响到你战略的制订。

　　苹果应该注意啥?
　　接下来，迈克尔·黑特教授要求大家仔细阅读一个案例———“苹果电脑1999”，并开展小组讨论，评价苹果公司当时所处的总体环境；利用波特的五种力量模型，分析PC产业特点；还要去发现苹果公司的主要竞争对手有哪些优势和弱势。当大家重新集合时，课堂里开展了下面的讨论。
　　黑特教授问：“苹果公司应该特别注意的总体环境因素是什么？”
　　“技术因素。苹果公司本身就是技术进步的产物，技术的不断发展在推着它跑。苹果所处的行业，技术发展特别快，要求它考虑的重点是保证技术先进性。”第一组学员说。
　　“还有顾客需求。一方面顾客需求趋于个性化服务，另一方面又趋于标准化服务，个性化带来差异性，意味着我要的与别人不一样；标准化带来便利性，要求兼容、低成本，但这是一对矛盾”，又一组学员说。
　　黑特点评道：“这个矛盾确实是1979年到1999年苹果面临的一个问题。从这点更说明了总体环境分析的极端重要性。人们既希望方便、成本低，但又追求个性，就像穿衣，总希望是名牌服装的品质而大众化的价格。在这种情况下，你应该考虑市场的主流是什么？当然你也有可能去影响市场主流。电脑和普通商品的最大区别恐怕就是制造商去引导需求，是你在创造需求。IBM允许许多公司生产兼容机，往标准化和个性化结合的方向靠拢，就扩大了市场，这就使苹果边缘化，只能夹缝中求生存。另外,从顾客需求这个角度看,我们还从案例中发现，随着技术的发展，电脑已经从高科技产品变成大众消费品、必需品，你就很难在产品本身上创造出与别人的差异。这也是个挑战。”
　　“全球化因素”，另一组学员又提出了新的关注点。他们说：“这时候市场竞争的重点不一样了，原来的市场已趋于饱和，新兴的市场可能成为你的主导市场。你需要有全球视野，以地球为棋盘来下旗，同时要关注不同国别市场的基础条件和需求的独特性。”
　　“还有技术环境因素中，很重要的变化是互联网的发展，互联网大大激发了人们对电脑的需求，另一方面互联网对PC行业的另一个重要影响是带来了销售方式的变化，如戴尔就利用这个机会成为行业巨人。”又有学员补充道。
　　“很好”，黑特教授满意地说，“让我们再来看看行业环境。利用波特教授的五种竞争力模型，可以回答这个行业到底是否有吸引力。你们认为，PC这个行业还有吸引力吗？”
　　“没有”。大多数学员回答。
　　“也就是说，你有钱也不愿意跑进这个行业。为什么？”黑特问。
　　“因为产品生命周期短”、“因为进入壁垒低，在车库里就能搞出电脑来”、“供应商讨价还价能力强”……学员纷纷摆出观点。
　　黑特说：“供应商的讨价还价能力对苹果来说可能情况较独特，因为它自己有一些软件，但它也需要采购硬件，屏幕、鼠标等等，讨价还价能力大小关键是看规模。”
　　又有学员道出另一个考虑因素：“将来废品的处理。因为环保的要求越来越高，产品最初设计、原材料选择、回收网络等都需要系统考虑。”
　　另一学员接口说，“还有现有企业之间竞争剧烈。PC业进入壁垒虽低，但现有企业已有了规模优势，有的已有技术优势，进去了就不太好玩了。而且顾客也越来越挑剔、成熟。”
　　……
　　听完热烈的讨论，黑特教授道：现在是“快鱼吃慢鱼”时代，苹果的这一案例很好地阐述了环境怎样影响战略的效果。苹果曾是这个行业的开创者，但是由于一系列问题，它从领导者变成了追随者。苹果制定了很多战略，也不能说这些战略是错的，但问题的关键是环境变化非常快，苹果虽然变了，但还不够快，导致了战略失效、业绩下滑、管理层频繁更替。一句话，就是战略和环境不匹配。
　　黑特教授最后总结了Jobs的成功之处：Jobs回到苹果后采取的战略，就是差别化，苹果开发了价格较为低廉iMac，能够为广大的低价需求者服务，并使他们能更好地开发网络功能。同时，Jobs花了很大力量在改善内部运作系统上，这一战略对产品已经商品化的行业来说非常重要，因为这样的行业竞争的焦点主要就是价格，要求低成本，内部效率就必须提高。另外Jobs做的是产品多元化，开发了许多消费类电子产品，挽救了苹果公司。现在苹果又相当不错了。

相关案例 苹果1999

1976年苹果公司制造出简便的电脑，迅速成为行业领头羊。
　　但当IBM于1981年进入PC市场后，苹果公司的市场份额急剧下降，IBM的PC是一个比较“开放”的系统，其他制造商都能克隆，而苹果电脑只能依赖苹果公司独家设计。针对IBM兼容机造成的冲击，SteveJobs领导的苹果推出了使用简易、设计和技术都很出色的电脑“麦金托什”（Mac），但它运行慢、缺乏兼容软件，限制了销售，苹果出现危机。1985年，Jobs离开苹果，新首脑由Sculley担任。
　　Sculley推出了更高存储的“麦金托什Plus”，开发了一些出色软件和外围设备，技术领先，得以高价销售。但此时IBM的兼容机价格在下降，苹果的成本很高，Sculley在1990年重新把苹果定位到主流市场上，试图规模生产出更便宜的电脑，他推出999美元的电脑，与低价的兼容机竞争。苹果还与IBM等公司联盟，开发新操作软件，并支持开发PDA，希望通过开拓新市场以缓解价格竞争压力。他实施了裁员、制造业务分包、更为苛刻的分销和开发伙伴政策。但最后，苹果的毛利率比10年来平均利润还要低14个百分点。1993年，Sculley辞职。
　　苹果新领袖Spindler允许其他公司克隆Mac产品，以拓展Mac平台；继续力争保持领先于IBM兼容机，推出微处理器比英特尔更具优势的新电脑，但因缺乏价格吸引力，人们更愿意买装有英特尔芯片的PC机。Spindler也曾希望一个全新的操作系统能够使苹果出现转机，但1995年底，苹果和IBM的合作开发终止。这一时期，Spindler把国际市场上的持续增长作为苹果公司的主要目标，日本曾是苹果特别成功的国际市场，但富士通1995年开展了残酷的价格战，苹果份额缩小，利润大降。1996年初Spindler被GilbertAmelio换下。
　　Amelio上任后计划把苹果推向利润率较高的细分市场中，重新实施过去的高价差别化战略。但有两台机器着火，Mac形象下降，其他产品如PDA、机顶盒面临激烈竞争而步履蹒跚。17个月后，因无法恢复利润率，Amelio下课，SteveJobs重新回到苹果担任领导。
　　那么20世纪90年代个人电脑业到底发生了哪些变化？首先是PC机的制造越来越标准化，成本越来越低，制造模式由库存生产转向定单生产；然后是PC机的主要购买者分成了企业、政府、教育和家庭，家庭用户对成本最敏感，企业用户更重视服务，教育购买者重视包括价格和合适软件在内的综合因素；零售渠道也在变化，人们由向提供全面服务的销售商购买品牌机，转向直接向制造商或其分销商购买；康柏、IBM、戴尔在崛起；存储芯片、硬盘驱动器等供应商不少，但微处理器和操作系统主要被英特尔和微软控制；90年代末，个人电脑容易使用多了，它们的售价也开始落入消费电器类的价格范围。
　　在这样的背景下，重新回到苹果的Jobs断然终止了Mac专利使用权转让，因为克隆被证明是自相残杀了苹果顾客。他将产品线从15条减少到3条。他推出iMac电脑，其设计提供了消费者最关心的东西———上网的兴奋和Mac的简便操作，前几代苹果机要求外接设备必须是为苹果平台设计的，而iMac能够支持为视窗和英特尔机器设计的“即插即用”外围设备，它以低价进入市场，结果，iMac大为畅销。Jobs还削减了70%的新项目计划，砍掉了公司的额外补贴，精简组织，继续减少公司雇员，关闭辅助设施以及外包制造任务，调整了分销系统，推出了对消费者直销Mac的网站。到1999年初期，苹果实现了五个季度的连续盈利。