《解放日报》记者 唐蓓茗   2005-7-30

       “铁齿铜牙”的郎咸平喜欢挥剑抨击，但是日前在上海国家会计学院聆听郎咸平教授“公司治理与企业并购”课程时，却发现原来这世上也有被“郎监管”欣赏的明星企业。“三星电子”便是一例。
　　三星成立于1969年，近年三星在《财富》世界500强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。三星电子的异军突起令人刮目，许多商学院都已将之纳入案例库，专家认为：善于模仿和注重设计是三星成功的关键。但除此之外，郎咸平对三星电子的成功还有新的理解：“三星的垂直生产体系让他的强大对手奈何不得”。他认为，未来市场绝对是“系统工程”的竞争，中国企业亟须强化“系统思维”。
　　且看郎咸平是如何步步解析三星成功之密的——

    "阶段0"非要不可吗？
　　“只有领先的人才能存活”、“21世纪是‘超竞争’时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。”———这是三星电子董事长李健熙的语录。三星的目标是做数字融合革命的主导，跻身全球三强之列。
　　可是，要当世界领先者谈何容易？当年富士通在电脑286时代做的CPU比英特尔更好，可是只要是你想超过美国，结果就是不兼容，最后被淘汰。何况，三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比英特尔迟了10年，而在通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。
　　在技术上不能超越对手，怎么办？李健熙逆向思维，开始实施“反向工程”———做后面的，不做前面的。一般企业搞研发都从零做起，这个时期叫做“阶段0”，而三星没有“阶段0”，他向别人购入专利及模仿技术。李健熙说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了”。
　　当然，三星依赖购买专利发展其技术，缺点是每年都要支付大金额的专利金。但三星却能从“反向工程”策略中得益：因为没有“阶段0”的研发，作为迟来者的三星可以以最短的时间赶上技术领导者；没有“阶段0”，三星可以大幅降低研发成本。经验表明，“阶段0”的研发往往投入很大，以索尼为例，“阶段0”的研发要占整体研发投入的62%。而三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额（研发成本+专利金支出）也远低于同业。
　　三星在发展半导体上，就首先进行“反向工程”。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星以支付专利金的代价引进美国美光科技公司的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64KB动态内存技术（落后4年）到64MB动态内存技术（与美、日同步）以至256MB动态内存技术（世界领先），前后只用了6年的时间。成为世界第一。
　　液晶显示器与半导体一样，三星在最初阶段以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。再加入行业标准，主动拉低价格，成功取得全球第一的市场占有率。
　　在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。

　  领先不靠技术靠啥？
　　在模仿成功后，三星采取的策略是：重视人才和依重“强强合作”。李健熙说：“一名天才能够养活10万人。”三星的硕士、博士学历的员工占全体职员的34%；三星与索尼共同发展第7代液晶体显示器，与IBM共同开发更精密的闪存，而不是独自研发技术。
　　可见，三星没有争取要做技术上的领导者，那它用什么东西做领先呢？
　　说到这里，郎咸平聊起了汽车发动机。他说，汽车发动机的研发其实不是搞发明，而是做整合。我也能做发动机。怎么做？可以把发动机切成一千个零件，然后去请教美国发动机顾问团，它有二十多个成员，他们可以告诉你这所有零件哪里配最好，你到这些工厂订货，最后就可以生产出世界上最好的发动机了。这其实也就是通用、福特的研发原则，高科技其实没有我们想象的那么玄，它讲究流程，如果我们发展高科技还是停留于寻找研发人才方面，那是没有希望的，建立工序、建立流程、建立制度，这才是高科技研发的本质。
　　李健熙对此也看得清晰，他知道：高科技是做整合，产品能否获得市场青睐是本质，所以三星要靠设计取胜，将技术成果转化为迎合消费者需要的商品。但他又看到了另一种本质：韩国人是解题高手，却不是创意能手。缺乏创意怎么办？李健熙的办法是和海外设计公司合作。
　　三星在全球各地设立了多家设计学院，为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训，激发设计员的创意思维。
　　据统计，三星每位员工的贡献利润，比诺基亚及摩托罗拉都高。这种劳动生产率的激发主要来自于设计的创新，而不是技术创新。人们购买三星是因为它好看、价格便宜、使用方便。三星的研发中心覆盖全球，许多研发中心不是技术性研发机构，而是专门从事面向当地市场的行销研发，连当地人的按键习惯也要研究个透。比如三星的手机有一个“快捷键”，拍照时只要按这一个键就行，而不用像其它牌子那样须按好几个键，特别符合人们用手机抓拍的要求。三星非常注意发掘潜在需求。考虑的不是这个市场有多大，而是如何创造我的市场。哪一家公司首先发明了女性手机？是三星。它推出了许多迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，贝壳式外形和七色背景屏。

    小技巧为何也难仿？
　　“反向工程”使三星迅速从“迟来者”跨进先行者阵营；市场驱动而非技术驱动的研发使三星有效地把技术成果转化为深受消费者青睐的产品，但以上两点在郎咸平看来，还不能算是三星成功的最关键因素。因为这些事，其竞争对手英特尔、诺基亚、索尼等巨头也能做到。那么，为什么结果是三星能靠这么小小的技巧席卷全球，而别人却不能仿制呢？郎咸平给出的答案是：因为三星有“垂直生产体系”。三星的业务发展模式是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。
　　郎咸平将三星与竞争对手索尼及诺基亚所涉足的业务作比较，可以看到三星是半导体、显示器、手机、数字电视都做，索尼是做后面的三种，诺基亚只做手机。为什么三星什么都做？因为半导体-内存和液晶显示器都是生产手机及数字电视的零件，这样做可以发挥垂直整合效益，以三星显示器为例：三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到这种效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存（DRAM）都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。
　　三星旗下子公司各有销售来往，形成相当重要的内部市场需求，内部销售占总销售的40%。加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。与之对照的是，日本电视制造商因为依赖韩国及中国台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。
　　三星以半导体为基础的业务发展策略也帮助三星推进了上游业务的发展。垂直体系使三星任何一个子公司的创新都有承接单位，促进了快速创新。以手机为例，三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星手机的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。