（来源：中国会计视野网） 11月5日上午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，国务院国资委业绩考核局局长李寿生先生进行了题为“一项制度创新的探索实践－关于建立中央企业经营业绩考核体系的介绍”的演讲。

　　  李寿生局长的演讲分为四个部分，一是建立国有资产经营业绩考核制度的重要性和紧迫性，二是建立科学的国有资产经营业绩考核制度的艰巨性和创新性，三是中央企业负责人经营业绩考核办法的基本框架和主要内容，四是加快建立科学完善的经营业绩考核体系。

李寿生局长进行主题演讲（摄影：杨武）

     重要性和紧迫性

　　 首先，李寿生局长介绍了与中央企业经营业绩考核相关的一些政策依据，其中包括十六届三中全会《决定》、2003年5月27日国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》等.2003年11月25日，《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》）正式颁布实施。目前，国资委对中央企业已全部实行了年度和任期经营业绩考核， 2004年度央企经营业绩考核结果已经完成，央企激励和约束机制已经开始了从“软”到“硬”的突破。
　　 在谈到建立国有资产经营业绩考核制度的重要性和紧迫性时，李寿生局长列举了大量的实际数据。 国有资产和国有企业经营效率不高的问题是建立社会主义市场经济中的突出矛盾，以2002年为例，中央企业平均净资产收益率仅为4.33%，平均总资产报酬率仅为1.52%，亏损企业亏损面达到33.73%。与世界500强相比，还有较大的差距。

　　 2002年，中国企业500强同世界500强相比，平均人均营业收入只是世界500强的12.9%，人均利润只是世界500强的29.6%，人均资产只是世界500强的1.57%，中国企业500强平均利润水平只是世界500强的12.06%。
　　与此同时，国有企业经营责任不落实，企业负责人普遍存在“任命没有任期，任期没有目标，目标缺乏考核，考核与奖惩不挂钩”等问题。这些问题引发了各界的思考，德勤会计师事务所首席执行官William G.Parrett先生曾说：“加强国有资产经营责任制，建立科学的经营业绩考核体系，比资产负债表更为重要”。而从管理高度上讲，“没有考核，就没有真正意义上的管理”。央企相关人员也提出“虽然企业的大小不同，行业不同，经营环境不同，但没有不能考核的企业。”等观点。调查表明，尽快建立科学的业绩考核制度、建立激励和约束相结合的责任机制也是广大企业经营者的内在要求。

　　艰巨性和创新性

　　接着，李寿生局长谈到建立科学的国有资产经营业绩考核制度的艰巨性和创新性问题。从一般制度学的意义上讲，业绩考核必须解决四个问题：考核谁？考核什么？怎么样考核？考核与奖惩如何挂钩？这其中有两个难点,一是如何用一个统一的办法去覆盖中央企业的巨大差别。二是从出资人的角度进行考核，我们没有先例，没有经验。
　　应该说，196户企业的巨大差异是制订经营业绩考核制度的最大难题。这些差异主要表现在行业、企业规模、发展基础与地区等方面。以发展基础为例，2002年196户企业中实现利润排前五位的中国移动、 中国石油、 国家电力公司、 中国石化、 中国电信实现利润合计达1662亿元，占196户企业实现利润总额的70%； 而在同一行业中，资产负债率也相差较大，比如三家石化企业，差别就很大，中海油的资产负债率只有20.1%，中石油是28.4%，中石化是50.4%。
　　另一个问题是，既不能当“婆婆加老板”,又要承担起国有资产保值增值的责任；出资人既不能缺位，又不能越位，更不能不到位。《办法》从2003年5月初完成第一稿，到11月25日正式颁布实施，共六易其稿；其间半年多时间，走访了全部中央企业，充分听取中央企业和相关部门对考核办法的意见和建议。难度可见一斑。《办法》的出台，是国资委履行出资人职责，落实经营者责任，实现约束和激励机制相结合的有益探索，是国有资产管理体制改革的一项制度创新

　　基本框架和主要内容

　　李寿生局长介绍了《办法》的基本框架和主要内容。
　 《办法》共分为五章三十七条: 第一章是总则（5条），第二章是年度经营业绩考核（7条），第三章是任期经营业绩考核（7条），第四章是奖惩（10条），第五章是附则（8条）。李寿生局长详细介绍了《办法》中的四个重点问题，一是考核对象，二是考核指标，三是考核计分，四是考核与奖惩挂钩。
　　总体上看，《办法》是一个起步性、过渡性的办法，有四个特点和两个不足。四个特点是较好地处理了分类考核的原则、较好地衔接了企业短期发展计划和中长期发展的关系、较好地解决了考核的起步问题、较好地实现了考核与奖惩的挂钩；两点不足是考核同企业发展战略的挂钩还不紧密、考核从办法到体系还有大量的工作要做。比如绩效管理成功的四大关键原则：反馈原则，指导原则，培训原则和沟通原则都要在实践中提高完善。

　　他山之石

　　李寿生局长指出，建立国有企业经营业绩考核体系是一项十分复杂艰巨的系统工程，体系至少包括考核指标体系、考核组织体系、考核方法体系与奖惩与战略薪酬体系。这其中，国外企业的一些经营业绩考核体系值得借鉴。
　　如新加坡淡马锡集团，其拥有21家一级企业。有7家上市公司，2003年上市公司占市场总值的18%（380亿新元）。而新加坡国营企业占国内生产总值的13%（180亿新元）。
　　淡马锡与属下企业的关系图（略）。

　　淡马锡的企业监管图（略）。

　　 淡马锡对所出资企业的业绩考核图（略）。

　　其中，EVA是全新的视角来衡量企业经营结果，能更真实、客观地反映公司的经营业绩。奥克兰大学教授Robert Kleiman 在1998年曾进行研究，考察采用EVA体系的公司是否比未采用的比照组公司产生更高的股东回报？研究结果表明：采用EVA体系第1年，业绩优于参照组2.87%；采用EVA体系第2年，业绩优于参照组12%；采用EVA体系第3年，业绩优于参照组12.2%。其计算可按图所示（略）。

　　淡马锡对企业负责人的薪酬结构（略）。

　   英国企业业绩考核的特点，一是企业战略目标必须经董事会批准（一般为3-5年）；二是业绩考核指标已从成本为主转变到价值创造为主，是用平衡记分卡帮助企业进行战略考核和管理；三是考核的起点和落脚点为销售收入和利润；四是“基薪”已经不是高管人员收入的主要来源，长期激励最主要的方式是期权（“每股收益”指标被广泛采用）。
　　英国企业管理变革的框架（略）。

　　英国企业薪酬结构(1987年前CEO薪酬执行公务员标准)有三层：
　　基薪：与价值相联系；有市场竞争力；公司有承受能力。
　　年度奖励：与业绩相挂钩；有市场竞争力。
　　长期激励：一般为3年。股票期权，只针对少数高级管理人员。
　　科学考核要抓住四点，一是要让企业下级服从上级的计划，而不是上级服从下级的计划；二是激励计划越简单越好；三是同目标制定一样重要的是跟踪目标的执行情况；四是要有一个完善的会计制度能确保经营成果的真实性。
　　苏格兰电力集团薪酬案例图（略）。

　　未来工作

　　最后李寿生局长谈了未来工作的初步设想。《办法》将分三个阶段完善提高, 力争到2010年建立起比较科学完善的、具有中国特色的国有资产经营业绩考核体系。 
　　第一阶段，主要以目标管理为重点，以提高经济效益和资产经营效率为导向，结合企业绩效综合评价工作，从2004年开始实施国有资产经营业绩考核的起步，并建立健全基础工作；
　　第二阶段，主要以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向，把年度考核同任期考核结合起来, 把自己比同横向比结合起来, 把业绩考核同企业战略管理结合起来，完善国有资产经营业绩的考核；
　　第三阶段，主要以价值管理为重点，以资本价值（EVA）最大化为导向，建立起科学合理、钩稽嵌套的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨。

李寿生，国务院国有资产监督委员会业绩考核局局长，西安交通大学工商管理硕士。曾任陕西省石化厅副厅长及化学工业部政策法规司司长、化学工业部计划司司长、国家经贸委产业政策司司长和国家经贸委综合司司长等职。目前还担任西安交通大学兼职教授。在经济管理领域有丰富的工作经验，对我国国有企业改革有极为深入的研究。