（来源：中国会计视野网）11月4日－5日，由上海国家会计学院和CIMA英国特许管理会计师公会联合举办的“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”我院六百人报告厅隆重开幕。此次论坛的主题是“公司治理最新发展”。来自企业界、实务届的近六百余人参加了此次论坛。

　　 5日上午，中国石油天然气集团公司总会计师贡华章在论坛上做了题目为《强化业绩考核、推进公司治理》的演讲，主要介绍了中国石油天然气集团公司的公司治理与业绩考核情况。

　　一、公司治理的最新发展和特点：
　　1. 公司治理是动态发展的，随制度和环境的变化不断演进。  
    无论从学术上还是实践上，从结构上还是从内容上，公司治理都是在不断变化演进、动态发展的。学者们20多年前对公司代理成本的研究，揭开了公司治理研究的序幕。近10多年来，公司治理的理论研究和实践更成为经济发展中的大事和热点。从结构上看，公司治理不再局限于为保障股东利益而设计的控制经营者模式，而是在更为复杂的利益结构中设计一种制衡机制，以保障公司利益相关者的利益平衡；从内容上看，公司治理不仅包括股东和经营者之间的委托代理关系，更深化到了股东与董事会、董事会与管理层、管理层与员工的委托代理关系，以及由此产生的激励约束机制，还进一步发展到股东与债权人、大股东与小股东、企业与政府、企业与社会、企业与客户的利益平衡机制设计。公司治理不仅强调公司内部治理机制的建立，也高度重视公司的外部环境和社会制度对公司治理的重大影响。
　　可以说，10多年来，公司治理的内涵不断丰富，内容不断完善，机制不断优化，公司治理随着社会制度和环境的变化不断演进。
　　2. 公司治理的目标是实现责任与利益的和谐。
　　公司治理被重视的一个重要原因，是为了解决在公司股东和经营者的委托代理关系中，由于信息不对称带来的代理成本问题，因此，最初的出发点是实施控制，通过公司治理结构和治理机制的设计，提高股东“不在位”条件下对自己权利的保护和对经营者进行控制。但是，过分强调股东利益而不顾及经营者的贡献，又容易造成公司经营的短期行为，从而损害股东的长远利益。而公司的长远发展不仅需要经营者的良好管理，还需要满足企业所处经营环境和法律制度与规范的要求，满足包括债权人、潜在投资者、供应商、客户、员工、政府管理部门、监管机构和社区公益等的利益要求，因此，公司治理已经不仅仅是公司内部的治理，而是涵盖公司内外部各种利益相关者的利益平衡，是各种力量的平衡。公司治理的目标，就是实现上述利益相关者的责任和利益的平衡。平衡是一种力量，平衡就是和谐。
　　3. 公司治理以财务治理为核心内容。
　　公司治理的根本目标，是提高公司绩效，提高公司的社会财富增加值，为构建和谐社会做贡献。从这个意义上说，公司治理的核心内容，就是在特定的社会环境和制度条件下，通过一定的治理结构和机制设计，优化配置公司资源特别是财务资源，以提高公司绩效和价值，实现可持续发展。财务治理是以实现财务资源合理配置和财务制衡为目标，通过对财务信息的生成程序、信息质量、呈报机制的规范，通过对财务资源在公司内部的合理配置，通过对各项财权之间相互制衡机制的设立，以及通过对财务资源运用效率的监督考核，来保障并提高公司治理的有效性。一个简单的例子就是，会计信息质量关系到公司治理的成败，因为会计信息质量的好坏，影响着公司行为，影响着投资者利益，影响着股东的决策。
　　因此，财务治理是公司治理的核心内容。
　　4. 良好的治理结构是实现公司治理的基础。
　　公司的治理结构，界定了公司利益各方的组成形式和权责边界，良好的公司治理结构，如股东大会、董事会、监事会、经理层之间的权利、责任的明确和相互制衡，不仅有助于形成良好的公司治理机制和公司的科学决策，而且也有助于形成良好的激励与监督机制，减少公司运营过程中的体制性摩擦和成本，获取最大化的公司治理收益。可以说，公司治理结构是实现公司治理的基础。
　　5. 有效的业绩考核是实现公司治理的关键。
　　没有一套有效的业绩考核机制和指标体系，就无法衡量公司治理效率，也就不能够量化地、科学地进行评估和决策。有效的业绩考核，不仅是董事会对管理层、管理层对员工的评价和奖惩基础，更是股东对董事会的评判依据、是投资者对公司的评判依据、是其他利益相关者对公司的评判依据。业绩考核体现的不仅是委托人对代理人的目标责任考核，也是代理人按照委托代理合同获取合同报酬（包括奖励或惩罚）的标准。因此，有效的业绩考核，是对公司利益相关各方的权利责任的量化与界定，是实现公司治理的关键。

　　二、中国石油的公司治理结构与业绩考核
　　1. 公司发展与改革历程
　　
　　2. 公司经营现状
　　
　　3. 公司治理结构
　　贡华章总会计师还介绍了中国石油天然气公司的集团公司组织结构、集团公司产权结构、集团公司法人治理结构和股份公司法人治理结构。
　　4. 公司业绩考核的主要特点
　　业绩考核的指标和内容，受历史发展阶段的影响，随企业职能的不断演进、公司治理的不断完善，以及预算与业绩考核制度的不断丰富而不断演进变化的。
　　集团公司处在业绩考核的中心，直接考核直属企业单位、总部机关和事业单位及其负责人
　　对于参控股公司，集团公司通过派出股权代表（专职董事监事），利用董事会和监事会，对参控股公司及其经营管理层进行考核。

　三、考核指标的设计、实施和效果
　　1. 考核指标设计的基本原则
　　效益优先原则，即确保国有资产保值增值，实现企业效益最大化和可持续发展
　　分类考核原则，即根据单位特点，建立按企业、事业和机关职能部门分类管理的目标责任制
　　客观公正原则，即力争考核指标设置科学规范，考核方法操作易行，考核结果公正透明管理与考核相一致原则，即按管理权限进行考核，谁管理、谁考核
　　考核与奖惩相统一原则，即把考核结果作为兑现薪酬、奖惩及任用的依据，使激励与约束相配套，实现责、权、利的统一
　　2. 考核指标的设定与实施
　　贡华章总会计师介绍了中国石油的考核指标的设定与实施情况。中国石油从价值管理出发，设定利润指标为企业的中心考核指标。利润目标的设定是通过预算管理实现的，指标确定过程即预算编制过程。预算编制从市场出发，按业务流程进行。中国石油推行以利润预算为核心的预算及考核机制。集团公司对所属单位分层次考核和预算控制。预算编制流程充分体现沟通、市场和企业特点，增强指标的科学性。
　　他还介绍了未上市企业、股份公司的预算及考核指标设定、以及对企业整体和领导班子两个层次的考核与奖惩情况。
　　3. 执行与保障机制
　　他介绍中国石油严格执行预算、考核与奖惩兑现。经董事会批准的预算具有严格约束力，一经确定，原则上不允许调整。遇重大事项确需调整，应逐级上报审批，经批准后方能调整。业绩合同按照考核管理层次进行签订，年终统一考核。实行严考核、硬兑现。

　　4. 考核效果
　　贡华章总会计师介绍中国石油以预算目标和业绩合同为依据的业绩考核机制取得了良好效果，集团公司利润和收入快速增长，集团公司资产规模和所有者权益不断壮大，生产成本有效下降，经营效率提高。

　　四、他还谈到了对业绩考核的几点认识。
　　他认为业绩考核是企业实现全面预算管理的重要组成部分，良好的业绩考核机制反应并影响着公司治理的改善，业绩考核的关键是指标设计与核定。他还提到应该进一步提高业绩考核指标的科学性，并进一步完善业绩考核机制与公司治理结构的契合性。