（来源：中国会计视野网）11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。　　
　　首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。”的整体业务战略。

蒋伟进行主题演讲（摄影：杨武）

        多元化企业成功因素

　　接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产, 以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。

　　管理主系统：6S管理体系

　　华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。图示如下：

　　6S管理体系的具体内容如下图。

        何谓6S：基本图示

　　作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。

　　作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。

　　作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
　　利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
　　利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
　　利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
　　其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。

　    6S管理体系与BSC