国家会计学院副院长李扣庆指出，发挥自身优势才是多元化经营王道
        前些年，“多元化经营”是时髦的名词，“不把鸡蛋放在一个篮子里”被人们奉为法宝。数年过去了，很多多元化经营的企业经营却每况愈下。海尔、盛大、波导、健力宝等著名企业均未能逃脱这一“魔咒”。如何走通多元化之路，成为摆在企业管理者面前的一道槛。
　　“多元化经营是企业应对市场饱和采取的战略转变。麦肯锡咨询公司曾对412家企业样本进行分析，专业化经营的回报率远优于多元化经营，”上海国家会计学院副院长李扣庆教授在该院的高层管理者研修项目的课堂上如是说。他还指出，与被动相比，企业主动的多元化战略实施应当谨慎，而多元化经营成功的捷径是在发展新业务的过程中充分发挥企业的传统优势。
盲目并购结恶果
　　并购其他企业，并在此基础上实现多元化经营是大部分企业所走的道路，而这种方式的成功概率非常低。“这种多元化扩张方式能够在短期内提升公司的资源，但是隐含的风险更大。”李扣庆一针见血地指出：“收购成本高、业务未能优化、组织冲突将给企业带来极大的影响。”
　　首先，收购成本高。许多企业在并购的过程中，只顾憧憬今后的美好发展前景，往往会以高于实际价值完成收购，这给企业今后的经营埋下了隐患。其次，业务未能优化。被并购的企业融入新的环境中，往往不能马上发挥效用，需要进行业务的优化和职能的重新划分。最后，组织冲突。两家企业合二为一后，必然会在组织结构和企业文化上有所差异，而相互融合需要一个过程。
　　“相比并购这种外部多元化战略，内部多元化更为稳妥和有效。”李扣庆认为，虽然企业发展的进程会因此受一些影响，但多元化的成本会降低，且更容易实现组织协调和业务优化。
发挥自身优势是捷径
　　李扣庆接着介绍说，亚马逊从图书出版商起步，在稳固主业后介入音乐商店、电子商务等新兴业务并取得成功，现在公司业务已涉及生物医药、游艇制造等不同领域；通用电器从生产电灯起步，而后逐步介入电器制造和光学设备，眼下足迹已遍步房地产、金融、网络设备等行业。“从这两家成功企业身上，我们可以找到一些走出多元化迷途的捷径。”
　　第一、资源与业务相匹配。多元化必须以共享资源平台为前提，保持产品市场的战略适应性，使业务相互支持。这些资源必须可以在多个业务领域中使用，同时又必须具备足够的特殊性，使其能够在运用过程中创造出竞争优势。亚马逊介入电子商务、通用电器涉足光学设备就是充分利用了他们的技术优势和客户平台。
　　第二、踩准多元化的步点。一般多元化应该在巩固原有市场的基础上，先利用原有市场开拓新业务，而后再开辟新兴市场发展传统优势业务。待两者成熟后，最后才在新兴市场发展新兴业务。
　　第三、建立联盟合作。合资与战略合作不但能节约成本，而且风险也小很多，并能产生更强的竞争优势。“当然，联盟成败与否，关键在于能否比合作者更快地提高自身的能力或创造出自己最初十分缺乏的资源。”
正确评估六步走
　　第一步，评估公司所在的每个行业的长期吸引力。
　　第二步，评估公司业务单元的竞争力。
　　第三步，检查不同业务单元之间由于业务交叉性的战略配合可能产生的竞争优势潜力。
　　第四步，检查公司资源是否符合当前业务需要。
　　第五步，排列业务讥笑前景并决定分配的优先次序。
　　第六步，制定新的战略方案改进公司整体绩效。
　　“伤其十指不如断其一指，企业首先应该确立在主业的垄断地位。如果市场前景广阔，则没有必要搞多元化经营。”李扣庆教授总结道。（屈成才）
 
　　李扣庆：上海国家会计学院副院长、党委副书记、APEC金融与发展项目执行秘书处副秘书长。