尹成彦

　　“会计师事务所做大做强，要从人脑管理)会议管理转变为电脑化管理)信息化管理。 管理信息化是一条漫长而艰辛的过程，也是会计师事务所做大做强的必经之路。”上海注册会计师协会陈明旺副秘书长如此为会计师事务所管理信息化研讨会破题。

　　调查也表明70%的会计师认为自己所在的事务所的管理信息化还不够用，85%的人认为比较信息技术的投入成本，是收获很大的。

　　IT人才短缺

　　IT 人才的缺少是会计师事务所内部管理信息化短板的重要原因。会计师事务所引进IT人才不只是为内部管理信息化服务，也是为开拓新业务准备人才。近年来发展迅猛的天职国际会计师事务所即在人才储备的基础上成立了风险管理部，并尝试开展信息系统审计类的新业务领域，而这样的高收益业务此前更多是被四大会计师事务所所承揽的。

　　作为本土所业务收入排行第一的立信长江会计师事务所，在内部管理的信息化建设上也曾因人才原因而走了诸多弯路。“我们曾经花费了很长的时间，耗费了很大的资金建设了一个基于ERP思想的管理系统，但最终选择了放弃”在总结这些教训的时候，立信长江技术部经理傅洪佳认为失败原因之一即是没有专人负责。目前该所已经建立了专门的部门，由专人负责信息化建设。

　　农村包围城市

　　作为从事管理信息化多年教学的教授，上海国家会计学院信息部部长刘勤认为会计师事务所在实施管理信息化的时候应当首先有一个总体的IT规划，然后分步实施。如此可以避免少走弯路，避免浪费人力财力投资的浪费。

　　在管理信息化基础还不够扎实、管理规范还不够健全、正处于快速扩张阶段的时候，立信长江会计师事务所选择先做容易实施、能够立竿见影看到效果的信息系统，然后再推进其他系统的信息化建设，傅洪佳将此形象地比作“农村包围城市”的信息化建设选择。

　　源天软件公司总经理谢赞恩建议会计师事务所在决策是否实施管理信息化的时候要考虑自己在如下三个方面准备得如何，并提议在准备不充分的情况下，不要盲目上马信息化。这三个方面的准备包括：其一，在思想、文化、目标、价值上的准备；其二，在组织上，如管理制度、人力资源投入上的准备；其三在在技术上的准备，包括硬件、软件选型、IT人才的储备等。

　　外包还是自主开发

　　以外部现成的商品化软件为基础进行定制使用、聘请外部公司开发还是招聘员工进行开发，这是信息化建设普遍面临的问题。三种方式各有利弊。

　　与会人员所在的会计师事务所在信息化建设中，上述三种方式都有选择。选择外购、外包、自主开发的分别为，25%、45%、30%。，有的会计师事务所甚至将自己的管理信息化系统商品化进行了推广。

　　“在总收入183亿元（2005年）的会计行业中，不可能有一个优秀的专门为会计师事务所提供管理软件服务的公司，这块蛋糕还太小”，谢赞恩说，他认为，在类似office这样的通用软件和高度定制化的外包开发之间，“软件平台+咨询服务”的模式是最好的选择。

　　“管理信息化软件产品选型要选好，只选对的，不买贵的。供应商的顾问团队和事务所内部管理团队的融合对实施管理信息化成功与否非常重要，实施过程中内部管理的规范、配合是非常重要的。”浙江至诚的陈华杰如是说。