（通讯员：尹成彦）“会计师事务所做大做强，要从人脑管理、会议管理转变为电脑化管理，信息化管理。管理信息化是一条漫长而艰辛的过程，也是会计师事务所做大做强的必经之路。”上海注册会计师协会陈明旺副秘书长如此为我院主办的会计师事务所管理信息化研讨会破题。
        该研讨会于6月10日在我院举行，会议吸引了来自行业协会、会计师事务所、软件公司的数十位人士参加。

管理信息化，会计师事务所做大做强的必经之路和助推器
    根据6月初刚在北京国家会计学院结束的“计算机信息系统审计研修班”上的学员调查资料显示：47％的人认为自己所在的会计师事务所管理信息化是有必要的，但是还没有做起来；38％的人则说已经部分开始实施管理信息化。
    在本次研讨会上的调查也表明，70％的人认为自己所在的会计师事务所的管理信息化还不够用。85％的人认为比较信息技术的投入成本，是有收获或收获很大的。
    据说信永中和会计师事务所董事长张克在公司年度总结会上提到信永中和一年中做了包括合并香港何锡麟在内的三件大事，其中重要的一件便是内部的管理信息化建设。在5月29日的第三届注册会计师论坛上，张克是如此描述其“协同管理系统”的：“该系统根据会计师事务所的运作特点，将业务管理、客户管理、项目管理、财务管理和人力资源管理有机地集为一体，大幅度提升了管理有序化水平和管理效率，使本来就以管理良好著称于同行业的信永中和，管理水平更上层楼”。
    不止以服务大企业、上市公司为主的信永中和如此看待管理信息化；服务了数千家小客户的浙江至诚会计师事务所董事长陈华杰也是这么认为的。他说： “事务所上下思想认识要高度统一，决心要大。信息化管理是一种必然，是一种趋势，只要有条件，迟上不如早上。（上信息化）不要求大求全……上了后能找到自己管理的薄弱点”， “先走一步，知识经验积累、固化，就是拉大和对手的差距”。
    中国注册会计师协会刘仲黎会长在第三届注册会计师论坛上发表演讲认为：会计师事务所做大做强需要在加强内部治理机制建设、不断开拓新的业务领域、开发人力资源、加强事务所文化建设、不断提升执业质量等五方面做努力。源天软件总经理谢赞恩则认为在这五个努力方向上，管理信息化都是不可或缺的。他认为会计师事务所的管理信息化是做大做强的助力器。

管理信息化，事务所管理的短板
    作为依托知识型员工提供专业服务的机构，会计师事务所在项目管理、人员管理、文档管理与知识共享、客户关系管理、工作流等方面都有其特殊性。
    上海注册会计师协会陈明旺副秘书长认为：会计师事务所做大做强必须逾越的一个障碍即是人才结构的单一。因为人才单一等原因，服务项目也集中在会计类项目。如果会计师事务所如不能以解决业务类型单一的困境，也就难以超越同质化服务、低价竞争的残酷现实。
    IT人才的缺少是会计师事务所内部管理信息化短板的重要原因。会计师事务所引进IT人才不止是为内部管理信息化服务，也是为开拓新业务准备人才。近年来发展迅猛的天职国际会计师事务所即在人才储备的基础上成立了风险管理部，并尝试开展信息系统审计类的新业务领域，而这样的高收益业务此前更多是被四大会计师事务所所承揽的。
    作为本土所业务收入排行第一的立信长江会计师事务所，在内部管理的信息化建设上也曾因人才原因而走了诸多弯路。
    “我们曾经花费了很长的时间，耗费了很大的资金建设了一个基于ERP思想的管理系统，但最终选择了放弃”，在总结这教训的时候，立信长江技术部经理傅洪佳认为失败原因之一即是没有专人负责。目前该所已经建立了专门的部门，由专人负责信息化建设。

农村包围城市的管理信息化渐进选择
    作为从事管理信息化多年教学的教授，我院信息部主任刘勤认为会计师事务所在实施管理信息化的时候应当有首先有一个总体的IT规划，然后分步实施。如此可以避免少走弯路，避免浪费人力财力投资的浪费。
    在管理信息化基础还不够扎实、管理规范还不够健全、正处于快速扩张阶段的时候，立信长江会计师事务所选择先做容易实施、能够立竿见影看到效果的信息系统，然后再推进其他系统的信息化建设。傅洪佳将此形象的比做为“农村包括城市”的信息化建设选择。
    该所根据业务和管理的需要先后推行了法规查询和培训管理系统。其法规系统经过数月开发，推出后很快获得了业务人员及客户的认同。强大的法规库不止为业务人员提供了知识后盾，也提升了事务所在客户心目中的专业形象。其培训管理系统则将600多员工按照职务划分为A、B、C、D四个层次，分别提供有针对性的培训课程选择。该系统在培训考勤、报名排队等方面都有人性化的考虑，使得以前管理烦琐的培训工作能够用很少的人进行有秩序的管理。
    义乌当地最大的事务所浙江至诚会计师事务所面对的是成千上万的小客户。如何管理数量庞大的客户和业务项目对该公司是一个重大的考验；员工的薪酬分配等也是一个容易带来矛盾的管理问题。经过两年的思考，该公司选择了Velcro商业协同平台并大力推行。在初尝管理信息化甜头后，该公司董事长陈华杰说“信息化是一个过程不是结果。事务所不能指望一日之间就完成信息化进程，或信息化能解决了所有的管理问题。实际上，信息化作用的发挥一是取决于信息化系统应用的执行度，二是取决于不断地挖掘需求，并持续改进，以达到系统优化。”为效率考虑，该所就有专门的部门来执行对小额客户的业务的信息化录入处理。
    谢赞恩建议会计师事务所在决策是否实施管理信息化的时候要考虑自己在如下三个方面准备得如何，并提议在准备不充分的情况下，不要盲目上马信息化。这三个方面的准备包括其一、在思想、文化、目标、价值上的准备；其二、在组织上，如管理制度、人力资源投入的准备；其三在在技术上的准备，包括硬件、软件选型、IT人才的储备等。　　

外购、外包还是自主开发的选择
    以外部现成的商品化软件为基础进行定制使用、聘请外部公司开发还是招聘员工进行开发，这是信息化建设普遍面临的问题。三种方式各有利弊。
    与会人员所在的会计师事务所在信息化建设中，上述三种方式都有选择。选择外购、外包、自主开发的分别为25％、45％、30％。有的会计师事务所甚至将自己的管理信息化系统商品化进行了推广。
    来自上海某大型本土会计师事务所的合伙人傅先生正为投资了数万的管理系统难以为继而头疼。该所在几年前花费了5万元技术外包开发了一个内部管理系统，运行几年后需进行升级，但因外包费用等问题而陷入进退两难的尴尬。上海某业务收入在3000万的中型会计师事务所更是在今年刚上了一个管理信息系统就准备另选其他方案。包括该公司董事长在内的4位合伙人参与了本次研讨会。
    “在(2005年)183亿行业总收入的会计行业中，要存在一个优秀的专业为会计师事务所提供管理软件服务的公司是不可能的。这块蛋糕还太小”。提供通用的管理协同平台软件的源天软件公司总经理谢赞恩如此论断。他认为，在类似office这样的通用软件和高度定制化的外包开发之间，“软件平台＋咨询服务”的模式是最好的选择。
    作为多年专业从事会计师事务所管理软件开发的资深人士，白文龙对谢赞恩的说法表示了认同。他所负责开发的软件被包括北京中兴新世纪在内的多家北京地区会计师事务所所采用。
    “管理信息化软件产品选型要选好，只选对的，不买贵的。供应商的顾问团队和事务所内部管理团队的融合对实施管理信息化成功与否非常重要，实施过程中内部管理的规范、配合是非常重要的。”浙江至诚的陈华杰如此说。

名词解释：
项目管理包括对各类型项目有效管理，了解项目进度，审核项目各阶段任务等；
人员管理包括有效监控人员工作情况，工作人员也能对自己的工作事务进行有效的管理等；
文档管理与知识共享包括例如：事务所的文档系统的建立，进行有效的知识积累、知识沉淀、知识共享、知识传播等；
客户关系管理包括及时查看客户信息统计列表、联系交流情况等。
工作流程的管理包括佣金分配、报告审批、客户资产负债表、代理记帐移交终止、及日常工作流程等。