文：贝克伟

利丰公司成立于1900年代,二战后就迁址香港了,从事服装、玩具、纪念品、电器和汽车配件等的贸易,主要负责大量、耗时的消费品的价值链管理。1990茸代,利丰迅速国际化,成为在香港上市的唯一的价值链管理公司,2005年的交易额已达60亿美元。客户只要对利丰提出要求,利丰就负责产品的研发、原料采购、生产设计、工厂选择、生产控制、质量监督、出口报关和运输协调等,为客户提供一揽子的解决方案。利丰的经营模式很简单,别人为什么无法复制呢?关键在于利丰有一个全球协调的经营网络,在40个国家设有采购部,有7500个供应商,为350个客户提供服务,如此庞大的

关系网络是进入者无法达到的,在网络不够大的时候成本无法降下来,也无法吸引更多客户。这个业务网络是越庞大越有价值的,不像其他实物资产会有消耗,而这一资产是使用的人越多越有价值,越有价值就越多的人会加入,这是一个良性循环。利丰利用这一强大的网络资产进行价值链管理,而没有从事商品的制造,利用价值链上的其他企业的资源进行经营,所做的是利用信息控制上下游企业,拿到客户的订单,直接组织设计、生产、监督、运输,所有这些都由其他企业完成,这就是所谓的第四方物流。

为什么客户要通过利丰定购商品,而不是直接和生产厂联系呢?因为利丰提供一揽子解决方案,客户能够一次性的得到所有服务,这样就节约了客户的资源,也为利丰带来了客户和利益,在给客户带来利益的同时也带来了自己的利益。利丰的经营思路不在于把自己的产品销售出去,而是要满足客户的需求,给客户一个和你做生意的理由,这个理由是经营方式的转变,而不仅仅是一笔订单的问题,采用了以客户的利益为出发点的策略。

我国正在倡导科学发展观,更加强调资源节约和环境保护,上海也在努力向现代服务业迈进,利丰公司的经验对我们会有诸多启示。首先,我们的物流行业还很落后,商品的流通费用占GDP的20%,相当于美国1980年代的水平,而美国目前是10%左右,效率是我国的两倍。目前我国的物流公司还是小而全,基本是货运公司的概念,缺乏国际竞争力,联邦快递和UPS正是看到了这一点才来抢占中国巨大的物流市场,而我们的物流企业根本无法与他们竞争。这就要求我国要成立大型的现代化的物流企业,否则,不仅是现代服务业无法发展,其他行业也会受到拖累。

其次,我国企业需要以战略的观点来整合价值链,而不应该仅仅以价格手段恶性竞争。价格战对于我们来说已经不再陌生了,大到汽车、家电,小到葡萄酒、牛奶,从有形的商品电脑、手机,到无形的服务电信、旅游,价格战几乎无处不在了。价格战对整个价值链都会造成伤害,结果往往是"杀敌一千,自伤八百",不参与价格战只能自己等死,参与价格战只能大家一起死。尤其在国际贸易中的价格战让外商白白得了渔翁之利,我们自己的公司勉强维持经营,而外国公司赚取了丰厚的利润。杜绝价格战就要从战略上整合价值链,不能仅仅通过压低上游进价、抬高下游出价来提高自己的短期利益,这样只会使上下游企业疲于奔命,缺乏创新,也会影响本企业的发展。长远的战略决策应该是整个价值链结成战略联盟,共同创新和发展,有时企业不会自发的结成战略联盟,政府或者行业协会应该起到协调的作用。

再次,互联网的发展促进了价值链的电子化,这为我国企业价值链管理的快速发展提供了机会,即使在美国,价值链的电子化也是最近几年发展起来的,我们完全有机会赶上。互联网使全球成为了一个经济体,我们可以利用任何地方的公司资源为其他地方的客户服务,突破了空间的限制,也增加价值链各环节的选择,增加了供应商和客户的数量,这为价值链电子化的发展提供了无限空间,而不管你是哪个国家的公司。

最后,现在企业的战略应该更加专注于一点,而把其他业务外包给别的公司,这样有利于发挥各自的比较优势,都能够把资源用于效率高的领域。我国的企业还存在盲目做大的倾向,而没有明确的战略,这也值得我国的企业家反思,是应该多角经营还是集中经营?

相关链接:贝克伟教授所在的亚利桑那大学凯瑞商学院有美国乃至全世界最优秀的价值链研究机构,贝教授是其中重要的一员。在上海国家会计学院EMBA班的讲台上,贝教授不遗余力地为中国企业的价值链整合出谋划策。