记者：唐蓓茗    

　　RBC即加拿大皇家银行金融集团，是加拿大最大的银行之一。在二十世纪九十年代末的加拿大，网络银行的出现和对国内银行继续放松保护，结束了银行业务供不应求的局面，银行间的竞争变得异常激烈。这个时刻，RBC采取了一项重要举措：全面引入客户关系管理（CRM），以服务制胜。结果，RBC提高了竞争力，它在CRM上的投入产出比是1：2.2。

　　现在，中国国内银行业面临的环境和RBC当年的处境非常相似，所以，RBC的经验对中国同行来说应当会有借鉴作用。日前，亚利桑那州立大学凯瑞商学院市场营销系主任鲁斯·波顿教授在上海国家会计学院EMBA项目上讲授《服务制胜》课程时，专门介绍了RBC的客户关系管理这一案例。

　　其实，不仅对银行业，RBC的案例对中国其他行业也是有启发性的，因为正如鲁斯·波顿教授所言：“所有的行业都是服务性行业”，都有一个如何从以产品为中心向以客户为中心转型，在服务上加大投入的问题。

　　壮大CRM研究分析团队

　　1997年，客户关系管理得到了RBC从营销部门到总部的高度重视，RBC的战略营销研究和分析团队除了利用从皇家银行数据中心提供的名为“特拉数据”的软件取得的信息进行市场细分和制作预测模型之外，还开展一项研究调查了加拿大大型金融机构的2000多位客户，了解这些客户认为哪些银行业务是最有价值的，形成一份对金融机构优势的评估。根据这一调查，RBC着手改善了呼叫中心、营业网点和直接邮寄等等与客户密切接触的服务环节。

　　RBC在营销团队内部增设了一个高级职位，即负责客户关系营销和信息管理的副总裁，直接向负责营销的高级副总裁报告，负责的领域包括客户关系管理的基础设施、信息管理、联合营销、网上银行和隐私权。实施客户关系管理的整个战略营销研究和分析团队都壮大了，并负责客户利润衡量；客户CRM 战略制定、决策和报告；市场细分和制作预测模型；基本的营销研究。

　　RBC将客户细分为关键客户、成长客户和基本客户，每类又进行次级细分，比如关键客户组包括四个次级细分市场———少年、起步者，小企业和养殖业及非主要收入来源农业。这些次级细分市场目前的价值低，但是其中许多客户未来有可能为银行带来较高利润；成长客户组代表了处于中年阶段的客户，其资产正在增长，信用度高，有对理财顾问的需求。RBC的战略是留住、发展和巩固与这些客户的关系；基本客户组包括了一些更加成熟的客户，他们处于积累和维持资产的阶段，对RBC 金融集团提供的所有产品和服务都有极大的潜在需求。

　　围绕CRM进行组织重构

　　1999 年11 月，这些细分市场的盈亏责任已经明确到各个经理头上。九个细分市场经理向负责细分组业绩的三个副总经理汇报，这些副总经理然后向一位高级副总经理汇报。新的组织结构对以产品为中心的旧体系进行分层，形成一个由产品经理和市场细分经理共同对盈亏负责的矩阵。市场细分经理与产品经理和职能区域经理竞争资源。设计这样的“友好竞争关系”是为了更便于合作。举个例子：一个将新产品推向基本客户细分组的营销项目需要由市场营销人员、产品开发人员和某个市场细分经理共同监控和参与。同样，如果市场细分经理注意到需要为其客户开展一个留住客户的活动，他将为这个活动申请预算，并与市场营销部门一起合作设计和实施。

　　在RBC根据客户细分进行组织重构的同时，它还将一些职能集权化，并设立了专业技术领域，以期能变得更加有效率和成本有效。很多后台业务被集中到多伦多总部，五个区域销售和营销团队进行合并，并集中到多伦多，营业网点不需要再打电话给区域办公室索要客户信息了，这些消息可以从多伦多的销售和营销办公室那里得到。RBC还设立了一个小型的专业团队，为营业网点提供所需要的特殊信息和深加工的信息。此举目的是将集中的标准销售信息替代原来总是杂乱无序的地区层面的销售信息处理流程。总部作出关于客户目前或将有多大价值的决策，然后通知那些直接与客户打交道的销售人员，这个流程可以使销售员免去收集和处理客户信息的工作。

　　杰米·瑞希是RBC的一位客户经理，全面协调客户与银行的业务：从抵押贷款到贷款额，再到投资账户。瑞希管理了RBC多伦多网点的约200 位客户。瑞希一般一周要给他的二十位客户打电话，并在他的办公室约见另外十位客户。CRM 帮助他更有效率地工作。瑞希说：“虽然客户经理们了解他们的客户，并且清楚他们的需求，但正是这些电子信息提醒我们记得打电话以及提供产品。他们还帮助我们节约了时间，并为新客户制作出越来越好的信息。”

　　衡量客户利润和潜力

　　1998年，RBC营销部门开发出客户利润评价模型，并购买了NCR公司的 “价值分析师”软件包，用以快速计算客户所能带来的利润。“价值分析师”上线后，RBC开始发现客户能带来利润，并且也有带来利润的潜力，这两种类型的客户RBC都需要。RBC原先与富有的客户建立了紧密联系但与比较年轻的那部分客户关系十分薄弱，于是，RBC开始对一些次细分市场投资，如起步者，以便与有潜在盈利能力的客户培养关系。对客户潜力的计算使RBC能够决定哪些是短期内银行愿意为之承受损失的客户。RBC的新战略是研究客户总的财产，如果他们有潜力，就研究如何深化与他们的关系。

　　当然，真正有用的客户利润模型必须从详细的、准确的客户信息或客户层面的作业基准成本（ABC）信息入手，没有这些信息，就计算不出客户利润。RBC利用在加拿大的三个区域处理中心（东部、中部和西部）从各种交付渠道收集信息。然后，信息每天、每周或每月被发送到银行设在多伦多的公司数据仓库。RBC有一个可以每季度根据交易和产品计算和更新的作业基准成本的系统。可以根据交付渠道如营业网点、网络、电话和ABM 机分别计算成本。

　　RBC还对客户进行风险计算。当客户申请购买某种贷款产品时，银行需要决定是否提供贷款，以及以什么价格贷款。银行利用很多指标，如收入、偿债率、现金流和第三方提供的信用报告，以作出第一个决定。一旦同意放贷，银行根据该客户账户的性质和交易频率确定一个风险值（每个月调整一次）。这个风险值转化为成本驱动因素，被用以分配预期信用损失。一旦确定了所有指标，客户利润模型就可以计算出客户利润。例如，某位客户在银行有两个账户，一个家庭贷款账户和一个储蓄账户。虽然有一个账户是亏损的，但另一个是盈利的。总体看来该客户是能为银行带来利润的。

　　利用客户分类进行客户决策

　　一旦确定了客户利润和价值，就便于作客户决策了。也就是确定哪些客户要培养，如何对待现有客户，需要提供什么产品以及哪种定价水平合适等等。

　　比如客户来到RBC的营业网点要求开通一个信用额度，他把他的RBC客户卡交给客户经理。一旦客户卡连上电脑，经理就能看到这位客户的资料，包括年龄、地址和拥有的产品之类的信息。电脑里还会显示为他特别绑定了一种信用额度产品。这个信息为经理与客户的沟通提供了指导。他不需要再询问他的细节信息，包括他住在哪里或者他的财务状况如何。他很清楚他够资格开通一个信用额度，并能及时和胸有成竹地回答他的问题。这也给银行网点充分授权，作更好更有准备的决策，因为他们手边就有足够的信息。

　　RBC还利用客户的分类确定等候时间的长短以及客户在电话银行中心交谈的客户服务代表的类型，以使最好的客户得到最好的服务。

　　推行CRM后，RBC的电脑里的销售记录针对不同类别的客户都制订了产品的合理价格，销售代表不需要另外定价。“一旦客户认识到银行的利率是有竞争优势的，他们开始信任我，讨价还价的现象也少了。”RBC的一位销售代表说。

　　与国外银行相比，中国的商业银行拥有更庞大的客户群体、更广泛的营业网络，这些数据如果利用起来是一笔很大的财富。面对拥有成熟管理和技术应用经验的国外银行竞争，中国的商业银行不仅应该认识到数据的重要性，更应该看到数据分析的关键性，所以接下来应该做的事是：树立服务意识，加强客户关系管理，了解每一个客户的利润贡献度，以开展针对性营销，赢得客户，赢得利润。