（通讯员：曹巧波）在盛行标准化管理的当下，没人会怀疑信息化的重要性。信息部门的职业发展有什么特别之处？首席信息官（CIO）的职能是什么？信息部门是如何推行ERP的？他们和领导、业务和财务部门是如何相处的？他们的行事原则是什么？从二十年前进入上海电气电站集团至今，李静经历了一切，她的一席话为我们勾勒了其中万千丘壑。

“职业生涯是在工作中一步步形成的”
　　“我个人的工作成长经历还是蛮顺利的。刚进公司时，也没有特别明确的职业规划，就是跟着师傅好好学，做好领导安排的工作。”
在上海电气，李静的前两份工作都是如此：或者是辅助性的，或者是有别于当时技术发展潮流的。“事后觉得，是这些工作让我了解了公司的所有产品。”回顾刚入行的岁月，她感慨说，只要有心，做什么都有可以学到知识。此后，李静慢慢走上了领导岗位。
　　在管理团队的过程中，李静认为，培养团队文化很重要：一要让自己有人格魅力，二是要让团队成员觉得工作是和个人发展结合在一起的。“我和大家讲的最多的一句话就是，工作的同时别忘了提升自己的能力，这样既对得起这份工资，更对得起自己。”

　　回想90年代，IT行业开始国际化，当时很多同事都跳槽了。“我当时的想法是，如果在一个企业既没钱可赚，又没有东西可学，那你作为技术管理人员肯定可以跳槽了。而同时满足这两个条件的单位很少。但是在国企，你有机会去做各种事情。所以每一年我都在学新东西，根本没时间去想跳槽的事情。”
    “是金子总会发光的，关键是自己要积蓄力量。不要等给你发光的机会的时候，光线一照，照不到你，那就是你自己的问题了。”面对刚入职新人的咨询，李静总是这么回答。

CIO的职责
　　作为集团首席信息官，李静的工作包括六个层面：
        一是制定集团的信息化规划，支撑集团总体发展战略。
        二是搭建架构，整个集团各个业务之间、各个职能部门之间的系统有交互，要明确哪些数据需要上传下达，哪些信息需要横向传递。这也是规划中最重要的部分。
        三是制定标准，比如最简单的，电脑操作系统和Office等办公软件要统一。否则集团内部开会，这家的PPT到了那家就放不出来。在不同的发展阶段，这个标准化程度要应时而变。有了标准，上述的规划和架构才能搭建起来。
        四是建设系统，以前集团本部、下属工厂各建各的系统，最后只能通过电子邮件和Excel来报数据。现在整个集团建立大平台后，只要输入不同的工厂代码即可获得一切。
        五是促进应用，系统应用好坏的关键在于使用部门，信息部门要做到到位又不越位。这也是一个长期的过程，是企业软实力的建设。
        六是做好服务，以前大家对IT部门的定位就是服务，但是一定要综合考虑到前面五个层面才能使服务更加主动。比如手头有项目，可以找外面的技术人员，这是任务外包。而IT职能外包则包括了前面五大职能，外面的公司很难做到这一点。所以，“只能是任务外包，决不能外包IT职能。”
IT播种机

        做IT，除了具备扎实的技术能力还需要熟悉业务，这样才能满足他们提出的要求。“问题是业务部门本身也在不断发展，他的需求不是一下子就能提到位的。如果你直接照着他的要求做，往往需要反复修改系统。所以你要领先几步想问题，甚至要想到三年以后他的需求。”而ERP系统使信息部门具备了这一能力。
       都说不上ERP等死，上了ERP找死。“最初可以借鉴这样一套成熟的系统，把你带进门。但是要让它更好地适应企业实际，让每个用户都感觉很顺手很好用，你就要去了解用户。”
   “我经常对整个IT团队讲，和其他部门的沟通不在于你技术有多好，而是要明白跟用户怎么去讲，你准备怎么去做，怎么激发用户的需求，怎么样把更好的方案推荐给用户并让他接受。”“所以，我一直说IT是播种机。”
    采访间隙，李静接到了财务部同事的电话，对方希望请她一起去汇报财务指标的展示工作。因为最后给董事们看的报表就是财务系统。“我觉得跟业务部门合作到这个份上，就达到目标了。”
    最近，上海电气新建了一家海上风电厂，在筹建、基建阶段，李静他们就在筹划信息系统的覆盖。“两个月之内，那边就用上了所有的系统。没有IT团队，就是一套系统覆盖过去。一看这就是上海电气的企业。我觉得正常的管理应该就是标准化的系统管理。”
　  有人说，要上系统，但是领导不给预算。李静认为问题在于“你有没有让领导觉得系统很重要，你是怎么和他沟通的，怎么给他展示系统建成后的好处 的。如果这些想法只停留在心里，就跟领导要钱，未必会获得支持。”
        所以，她把领导也当做用户去管理。“如果领导不重视，那是你自身的问题。你应该帮领导去扛责任，领导才能放手让你去做。你应该站在领导的角度去帮助分担压力，领导会觉得你能把这条线都理顺了，他想做的都做到了，他怎么会不重视呢？”

走进财务
        “我最怕和财务部门打交道，这也是我来读EMPAcc的原因。”
        李静认为，企业内部有三个部门很专业，研发、财务和IT。在做ERP的过程中，她对业务流程和业务部门的业务管理都了然于胸，“至少在理论上，通过一些数字就能看懂，缺的就是实践。”但是和财务部门打交道，往往是“他提点上的需求，我们去通过财务顾问把它们串起来，然后完善系统。”
        但是，李静面临的是如何在集团层面设计财务系统。“这是整体性的，你很难组织所有的财务人员来提出整体需求，财务顾问也是隔行如隔山。而且很多财务用的是专业语言。所以我们做系统规划的时候就犯难了，数据接口究竟在哪里？哪些信息是输入？哪些是输出？最后流入到哪个系统去？”

        在新一轮系统优化中，李静希望能用财务语言去和他们沟通。“他不走出来，那我就走进去。我学EMPAcc绝不是取代财务部门，而是为了更好的站在财务的角度，去更好地建设系统并为之服务。”
        在财政部下属的会计学院，李静认为能学到规范的财会知识，也感谢十期班的同学们也给了她很多的学习帮助。她还在继续充电，拓宽专业知识面,把自己的工作做得更好。（编辑：李泓）