（通讯员：佟成生；摄影：杨武）通常来讲，每每谈到“绩效评估与激励”这个话题，从财务的角度来说，一般就会想到各种评价指标，比如盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面的指标。从人力资源管理的角度来说，主要考虑组织与职位分析以及职位说明书，而美国亚利桑那州立大学的黄钰昌教授则另辟蹊径，从经济学、行为学和心理学的角度建立了一套绩效评估与激励体系。黄教授认为仅仅了解考核方法是不够的，考核方法设计必须和企业战略一致，协调绩效考核和激励机制是解决问题的关键，课程强调了组织学习和成长的重要性。

　　步兵型的岗位在系统设计上要考虑：（1）重团队精神，信息分享很重要；投入（行为）和产出指标并重，其中主要重团队产出指标，但行为亦不可忽视，所以，起初的筛选极为重要；（2）要求较低的流动率，高的稳定性：鼓励员工间的信息交流，采用投入性的绩效指标或团队绩效指标和个人产出指标相辅相成，及时的奖金和激励很重要。对于守卫型岗位来讲，要注意（1）因为失误的成本相当可观，重在不出错，操作程序和质量要求稳定性高，所以人品相当重要，绩效指标应包括人格行为指标，招聘阶段和在职的筛选最为重要，投入性的绩效指标重于产出指标，重视长期诱因和激励；（2）即使训练成本相当昂贵且时间较长，仍需要重复不断的训练 (Extensive training)，可要求资深员工协助训练新进员工；（3）因为高员工流动率和系统设计是不相匹配的，所以要求降低员工流动率，重视长期激励和良好的工作保障 （4）惩罚在制度设计上乃是必要的考虑，设计上着重于升迁而非提供高额奖金。

　　黄教授根据代理理论，在激励设计理论中非常强调人的因素，提出“管理控制的对象包括人，人力资源管理对企业的成败至关重要，人力资源包括资本和投资，而不仅仅是‘成本’，人力资源管理需要管理层的参与。”关于人的因素，绩效考核和激励机制设计的关键包括：招聘（吸引合适的人才）、选择（工作分派）、评估（绩效考核）和薪酬（激励和提升）。而在委托人和代理人关系中，代理人掌握私有的信息，包括实际掌握的技能、知识或信息以及对工作投入的努力等信息，代理理论的基本理念是为了引导代理人说真话和努力工作，要将薪酬与工作结果联系起来，但薪酬与工作结果的联系越紧密，雇员的风险越大。

　　你的企业需要何种人才？取决于产业和技术的不确定性以及工作的特质。

　　结果的不确定性包括工作的本质和特征、环境不确定性的变化、员工之间能力的变化和差异性，招聘、保留和裁员的政策通常与结果不确定性分布的性质有关。黄教授将企业的不同岗位按照结果的不确定性分成三类，即明星型（如CEO、高级主管、研发人员等）、守卫型（飞行员、核电站操作员、内控和稽核人员等）和步兵型（如生产线操作员等），三类岗位的绩效表现如下图所示，图中“结果的分布”代表平均业绩，举例来说，对于“明星型”岗位，如果做得好远远好于平均业绩，做得不好只是略低于平均业绩，其他类型的岗位原理类似。黄教授认为，明星型岗位需要特殊知识和才能，且不易复制，所以信息不对称程度相对较大，结果往往不确定性也较高，因此筛选和报酬均扮演重要的角色，系统设计上要注意：（1）需有超强的激励报酬，特别是在业绩极优的状况下更需要；（2）重决策权下放，但决策权和信息的分布需适度匹配；（3）重奖赏和激励，以产出而非投入为指标、以产出为主的绩效指标（KPI）、重个人表现；（4）需要有适度的流动率，这样可以吸引极其优秀的人才，需适度淘汰、需适度辞退轮换，淘汰掉不合适的员工是制度设计的重要考虑。（编辑：李泓）