（通讯员：肖舒羽；摄影：于学涛、钟雪冰等）继8月跟从美国华盛顿大学商学院的周永频教授学习了“全球供应链管理”之后，EMBA服务三期的学员们对于如何面对严酷的市场竞争和常见的供需不匹配现象，如何通过恰当的决策和权衡来应对不确定性，以及如何运用基本的分析工具来评估绩效、支持决策等等，都有了非常深入的了解和独到的体会。
        然而，站在企业供应链上纵观整个“链条”时，人们发现：除了做好前端——面向市场和面向客户的环节、改善生产流程、提升服务质量、提高响应速度、解决排队问题、缓解瓶颈现象之外，在实际运营中，企业无可避免地要解决后端各种实务问题，比如：怎样做出与竞争战略相匹配的采购决策？是在公司内生产还是外包给别人？如何选择供应商？如何设计分销网络？如何应对风险和变革？有哪些好用的信息技术……这些同样是供应链管理中的重点。设计和管理以客户为中心的“战略价值链”由此成为EMBA供应链课程系列的又一主题。在10月15日、16日、22日、23日——这四天时间里，尤金•施耐勒教授（Eugene Schneller）与大家共同分享了这一领域的观点和知识。

        施耐勒教授拥有纽约大学博士和杜克大学荣誉助理医师学位，多次荣获教学奖项，是Journal of Supply Chain Management、Healthcare Briefings和 Electronic Highway杂志审编，现任教于亚利桑那州立大学凯瑞商学院，同时兼任医疗供应链研究协会会长。Future Healthcare命名他为医疗思想领袖。当几十年前医改还不像如今这样家喻户晓时，施耐勒教授就将供应链管理这一概念引入医疗行业，认定这将对降低医疗费用起关键作用，同时也将有助于提高医疗的覆盖率和质量。因其在医疗管理教育领域的杰出贡献及其卓越领导才能，施耐勒教授荣获2010年高校医疗管理课程协会（AUPHA）评选的年度教育领袖奖——“Gary L. Filerman”奖。“医疗供应链管理就是提供最好的产品，帮助医生为你提供性价比高的最佳选择。”施耐勒讲授认为，供应链管理给IT和零售等行业，带来了利润和效率，同样这些优势也会体现在医疗行业。而这次在“战略价值链的设计和管理”课堂上，施耐勒教授更是希望能够将自已在医疗供应链领域的研究成果，介绍给更广泛的服务性行业，尝试在这些行业中推广先进的思想和规范化技术。

“价值链”和“供应链”的区别
        供应链管理（Supply Chain Management，SCM），强调的是企业通过与其上游供货商、物流体系与下游通路商所进行的信息整合，进而确保产品能以最恰当的生产方式，在最适当的地点、时间配送，来满足顾客的需求。企业实施供应链管理目的，一方面是为了降低成本，另一方面是提高响应速度，其本质目的是为了构筑企业的核心能力。如果企业能够具体落实供应链管理的理想，就能创造出有效掌控与管理流程、整合产能及库存管理、提升市场反应力、及时交货与提高生产效率等各项具体效益。供应链管理的基础源于企业对客户需求的预判。产品从最初的研发、设计，到采购、投料生产，再到送至客户手上，整个过程往往是通过一步步增加价值的方式而运行，由企业本身主导它要提供什么样的商品给客户，在实践中常常用于尽量减少因客户需求变动或其他供需不匹配现象所造成的影响，而难以真正实现以客户为中心的生产经营。
        价值链管理（Value Chain Management，VCM）的核心思想，就是要将价值链的运作模式，由专注于企业内部的静态（Static）系统，改造为以客户为中心的动态（Dynamic）体系。就执行面来看，价值链管理解决方案是“一套可协助企业应对市场变动性与复杂性，使公司策略得以配合执行流程制定的业务方法，其能够使价值链成为一套更有效的协同作业模式，让价值链中的各个企业能在寻源、采购、产品设计、制造以至于订单履行等流程中密切互动，运用有效的工具来监控（Monitor）市场的变动性与复杂性，进而决定（Decide）正确的行动方向，然后能够针对决策迅速采取行动（Act），从而实现对客户许下的承诺，并以适当的价格、在适当的时间向客户交付适当的产品。”事实上，就因为价值链管理具有能够将规划、决策以及实际行动等复杂过程予以系统化的能力，因此已被视为破除“牛鞭效应”的最有效武器。

        在客户优先的今天，谁能快速掌握这种新的商业模型，谁就抓住了企业竞争力强弱的关键。在依据价值链的动态模型而做的整体最优规划中，企业提供的不再只是一个经过层层加工加值过的商品，而是一种能满足客户个别需求的服务，甚至让客户可能愿意支付更高的价格，来取得这项包含服务并能满足其需求的产品。当然，对不同的企业来说，其价值链的构成中各有不同的重要节点来生成价值，有的在研发，有的在生产，有的则在营销或管理上，因此如何从战略上设计和管理价值链就成了控制其利润的关键，从需求驱动型供应链入手探讨战略价值链的管理也就成了此次授课的重点。

走向“需求驱动型供应链”
        价值链中的各个流程和功能不仅将决定企业成功与否，而且它们之间是不可分割的整体，没有任何单个流程和功能可以决定企业的成功，恰恰相反，任何一个流程和功能出现问题都将导致整条链的失败。因此，要促使企业成功，必须首先将竞争战略与所有的职能战略相互匹配，以形成协调统一的总体战略；其次，企业的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程和资源，以便成功执行这些战略；最后，整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
        一家企业极可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的战略匹配而失败。为了赢得供应链与竞争战略之间最重要的战略匹配，施耐勒教授介绍了“需求驱动型供应链”的概念，在此框架中，以客户为中心的整合创新可以催生价值，由此确保供应链的出色运营与目标顾客的需要协调一致。（如下图所示，以下所有图表来源均为教学资料）

        除了一致的目标，战略匹配还需要企业的供应链达到响应性与效率之间的平衡，以更好地适应企业的竞争战略。为理解企业如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效，必须深入研究影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素，如：设施、库存、运输、信息、采购和定价。这些因素相互作用，其结构决定了在供应链中能否达到战略匹配及如何实现战略匹配。（如下图所示）

        上图提供的是一个直观的供应链决策框架。大部分企业先制定竞争战略，再决定供应链战略应该是什么样的。供应链战略决定了供应链在效率和响应性方面如何运作。然后供应链必须运用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素达到供应链战略规定的绩效水平并使供应链利润最大化。虽然此模型应自上而下按顺序考虑，但在许多情况下，对这六个驱动因素的思考可能会指出有改变供应链，甚至是竞争战略的必要。
        在课堂上，教授以零售行业为例介绍了这一模型的运用。如沃尔玛的竞争战略是成为可靠的、低成本的多种大规模消费品的零售商。这一战略决定了理想的供应链不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效地利用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素实现了这种供应链绩效。就库存因素而言，沃尔玛首创越库配送（cross-docking）体系，由制造商直接运往商店，由此保持低水平库存来保证供应链高效。在运输方面，沃尔玛经营自己的车队，虽然增加了运输成本，但减少了库存，提高了产品可获性，保持了快速响应性。在设施方面，沃尔玛利用位于商店网络中心的配送中心来减少设施数量和提高效率。   

        在信息方面，沃尔玛的投资大大超过竞争对手，它为供应商输入整个供应链上的需求信息，供应商仅提供所需商品，这使得供应链的响应性和效率都有所改善。对于采购因素，沃尔玛确定了它所销售的每项产品的有效供应源，并大量订货，使它能够利用规模经济且更有效率。最后对于定价因素，沃尔玛实行“每日低价”（EDLP），这样可以确保客户需求稳定，不会随价格变化而发生波动。整条供应链则侧重于有效地满足需求。沃尔玛利用所有供应链的驱动因素来达到响应性与效率之间的恰当平衡，从而使这一需求驱动型供应链战略与竞争战略保持和谐，实现战略匹配，为企业创造价值。

应对风险和变革
        在构建需求驱动型供应链的过程中，企业无时无刻不在面对各种风险或变革。就风险而言，有管理愿景、环境绩效、产能限制、产品质量等执行类风险，有市场价格上涨、成本削减能力等财务类风险，有供应商数量、流程技术变革、产品设计变革等供应链管理类地风险。面对具体的风险，首先需要区分风险的类型、成因，再分析该风险可能产生的后果，以及应该采取的管理方法（如下表所示）。

        在应对风险的方法上，教授重点介绍了在美国医疗行业供应链管理中广泛应用的“战略采购”。战略采购是一个全面、系统的业务流程，目标是确保在企业的长期运营中，组织能以最佳的总成本获取恰当的商品和服务。其流程大体分为八个步骤：产品的品类分析、市场分析、明确战略、供应商关系战略、供应商分析、成本或价格分析、基于事实的谈判，以及供应商管理。经由这八个步骤，企业将能很好地实施战略采购，从而在降低风险的同时尽可能降低成本。

        当然，在复杂的供应链管理中，为了降低各种风险，企业随时处在变革的环境中。谈到变革管理，教授认为领导的作用至关重要，并举例公元前500年左右，老子就曾指出领导的区别对组织的影响：  太上，不知有之； 其次，亲而誉之； 其次，畏之；  其次，侮之。  （信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。）    功成事遂，百姓皆谓“我自然”。 
        不同风格的领导适合引导不同类型的变革。对此，课堂上介绍了协作式、咨询式、指令式和强制式等四种领导风格，以及相应的变革类型。同时还介绍了引发变革的一系列步骤，比如：建立一种紧迫感、形成一个强大的指导联盟、树立一个愿景、交流这个愿景、授权他人执行、规划制造短期的成功、巩固进步成果并创造新的变革，最后将新方法制度化，以确保领导力的发展和成功。当然，在引发变革的过程中，还需注意：变革应该是按部就班而非一蹴而就的；任何环节的一个重大错误都会抑制变革；实施变革也是一个持续发现的过程，期间会出现很多需要深思熟虑的问题；在变革中，诚信是关键。

        在这四天的学习中，学员们时而凝神聆听国内外供应链管理的差异，时而热烈探讨自身行业在供应链管理领域存在的问题和自己的看法，课堂气氛专注而不凝固、积极但不浮躁，老师严谨敬业的态度令学员们敬佩，学员们认真思索、乐于参与的心态也受到了老师的赞扬。供应链管理，乃至战略价值链的设计，并不是一蹴而就能够解决当前企业存在的所有问题，它需要企业树立敢于变革、敢于应对风险的思想，全面评估、规划、控制和执行整个链条上的各个环节。（编辑：李泓）