（通讯员：朱光英）在MPAcc六期周末班的“战略管理”课上，李扣庆教授和大家一同分享了“林肯电气公司经典案例”。大家普遍觉得深受震撼。林肯电气公司——一家从事弧焊产品设计、开发和制造的小作坊一跃发展成为一个跨国性大企业，其明确的发展战略定位为我们每一位学员所铭记。
    　学有所获，学有所用，针对林肯电气公司的发展实际，同学们感慨颇多。李教授顺势利导，不时提出几个问题，对我们进行思维上的指引，同学们的积极性得到了很大调动，并运用课堂所学对这几个问题进行了针对性讨论。
    　首先是第五组同学运用钻石模型对林肯公司低成本、高品质的战略定位进行了准确的分析。第一，林肯公司是最出色的弧焊产品设计、开发和制造商；第二，林肯公司非常注重低成本控制。不仅自己购零部件进行改造，而且非常倾心于对全员、全过程的控制。如为了控制成本，公司人事部门在只有6名员工的情况下实现对全公司2300人的有效管理；第三，林肯公司施行扁平化管理，在提高员工执行力的同时，效率得到很大提升，上传下达，上下齐动；第四，公司实行了一套行之有效的激励机制——高福利、高薪酬和承诺永不辞退员工。自1958年林肯公司开始推行职业保障政策，他们就没有辞退过一名员工。公司对员工的回报是丰厚的，在全面考虑公司毛利润、员工生产率及业绩的基础上，林肯公司制定了美国制造业中对工人最有利的奖金制度，奖金发放额度占到了总销售额的10%以上，这在其它一般企业是做不到的。所以，它的生产效率很高，员工认同感非常强，员工的流失率远低于同行业平均水平。
    　接着，第四组同学分析了林肯公司持续获得成功的主要因素：①坚定不移执行低价高品的战略②足够激励，给员工高工资和高额奖金③永久聘用制④优秀的企业文化⑤好的绩效考核制度，打造优秀区域销售团队⑥自行设计，降低成本。
    　随后，第三组同学针对林肯公司独特的管理体系，提出了其在发展过程中可能面临的各种问题： 公司业绩对弧焊产品销售的依存度是非常高的，但如果未来行业发展重心发生转移，那对公司的影响是非常大的，所以建议其开辟一条针对自身的多元化发展之路；在技术方面，1974年以来公司的创新并不是很多，其是否能继续延续技术领先的优势值得商榷；在激励制度施行方面，如遇金融危机，对员工的永不辞退承诺是否会成为企业的一种负担；扁平化的决策模式，造成对管理者的过于依赖，从现实进行分析，林肯公司目前的管理方式仍属比较集中，不利于公司的未来发展。
    　针对第三小组提出的问题，同学们各抒己见，提出了一系列不同的意见与看法。有的同学认为，如遇到像经济危机这样的系统性风险，林肯公司如坚持推行其高福利政策，可能会吸引更多的人才加入。事实也证明，林肯公司在应对经济萧条时也有一套自己的策略，如工人必须接受减少工作时间的决定，必须接受工作调换的决定等。
    　最后，我们班班长从管理哲学方面对林肯公司案例进行了很好的总结。首先他从对员工平等的追求，有效的激励制度方面进行了总结。此外，他结合自身行业（会计师事务所）的特点对激励机制进行了详细的分析，会计师事务所的成本以人力为主，如果完全按照林肯公司的激励制度施行，在实现效率的同时，工作质量则会大打折扣，行业所追求的效率与质量的双赢局面始终不会出现。任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现之时，其弊端也会逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，产品的数量及质量均得到稳定提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，使得工人会产生焦虑感，给管理层带来了一些问题。他还提到，林肯公司的扁平化管理模式对形成规模的工厂并不适用，管理层很多事情都必须亲力亲为，沟通成本太高。
    　让我们看看如今的林肯电气：它在全球19个国家拥有41家生产基地，经销商和销售代表处网络遍布全球160多个国家，全球员工人数超过9000人。1989年，林肯电气公司在天津设立了它的第一个代表处，开始了在中国的运作。随后的几年中，进口至中国的产品逐年增长，相继在北京、上海、广州等多个城市设立了代表处，以支持在中国日益扩大的业务。2011年7月，为了更好的整合和管理整个林肯中国的运营业务，“林肯电气管理（上海）有限公司”在上海成立。如今林肯电气在中国范围内已拥有6个生产基地和2500名员工。事实证明它的管理是非常成功的。
    　在李教授指导下，大家通过对此案例的分析，得出一致结论：成功的企业一定战略明确，激励有效，而成功的因素并不适用于每个企业。因此，每个企业都应根据其自身情况制定发展战略和激励制度。（编辑：李泓）