（撰稿：曹巧波）近年来，国内外经济环境发生了很大的变化，企业在成长的过程中，其自身面临的风险种类也日趋多样化。管理者应如何通过改进企业的内部管理把控风险、创造价值？这已成为财务总监们最为关切的管理内容之一。

　　1月17日，上海国家会计学院携手《中国会计报》举办“素问财经”活动，并邀请到了中化集团风险管理部总经理张宝红、曾任复星集团审计部总经理的王祖民、友联时骏咨询管理有限公司总经理梁文昭，与校友共同探讨“内部控制如何为企业创造价值”。上海国家会计学院郭永清教授、宋德亮副教授、袁敏副教授分别予以点评。近百名内控领域的校友、中国会计视野网友与会。

　　“我很欣赏素问财经这四个字，素者，本也。对做企业的人而言，本就是持续发展，本就是强化管理，夯实根基，打造百年基业。”结合中化的起死回生，张宝红深有感触。90年代初，中化集团盲目求大，乱投资、乱担保、乱放贷；忽视基础管理，业务员拿着集团资源、资信，做自己的买卖。1998年，其应收账款高达17.2亿美元，逾期2亿美元，而净利润不过0.7亿美元。

　　两上总理办公会，幸免于难。麦肯锡认为，中化危机的根源是管理不善、内控薄弱，而外部环境只是导火索和阻燃剂。1999年，中化成立了风险管理部，这在央企尚属首次。此后，中化陆续建立了八大专业委员会，建立了各类管控程序。截至2012年底，中化集团在各级经营单位均建立了独立的中台组织，风险管理500余人，占总员工数的1.3%左右。

　　中化的一大特色是风险认证，它涵盖两大维度九个方面：风险管理能力评估中的风险管理偏好、体系、人员素质，历史出险状况；风险水平评估中的行业风险状况、公司发展定位、业务模式、经验产品及其市场竞争力、财务表现，总计68项指标，165个评分项。其中量化指标占40%。“我们根据评级情况，来调整对你这个公司的授权管理，提出一系列整改要求，这是一个不间断的动态闭环式管理。”

　　张宝红总结了中化的全面风险管理体系，就是以五要素、三机制为核心。五要素包括机构人员、制度流程、关键指标、信息系统和风险文化。三机制就是风险辨识机制、监控预警机制和检查评价机制。

　　“内部审计部门的价值何在？在复星集团做审计部总经理的时候，我被要求对部门业务做个介绍。而扁鹊的故事，对此有非常深刻的描述。”现任德邦证券副总裁、EMPAcc十期校友王祖民先生说。

　　魏王问扁鹊，“你兄弟的医术如何？”扁鹊回答说，从医术的角度来说，大哥最好、二哥次之、自己最差。魏王非常诧异，为什么名满天下的是扁鹊。扁鹊解释说，大哥治病在病症发作前，二哥治病在发病初，看上去也就乡村医生的水平，而自己则是在病症完全发作之后才介入的，能把病人从死神手中夺回。

　　“在这个案例中，内部审计的价值得到了完美体现。内部控制主要用于防范，否则就是失败。所以，我们的对策是改变业绩导向的单维评价模式，强化包含风险控制的多维评价模式。”王祖民说，做得最好的是最没有“价值”的，这是内部控制的价值悖论。

　　“中国企业的风险管理还处于起步阶段，如果要融合风险管理体系，把风险控制点落实到系统或业务中，产生良性的企业文化，还有十年的路要走。”友联时骏企业管理顾问公司总经理的梁文昭先生说。他曾经在安达信企业咨询公司任咨询及审计高级经理近十年。

　　在被问到如何选择内控咨询公司时，梁先生表示，“看性价比。首先是你想要什么，才能说性价比如何。如果只是为了合规，选择面就比较广，甚至个人都可以帮你做出一套东西来。如果是要能融合公司体系、战略，虽然不是一步到位，但要有可延伸性。这需要在专业、服务精神上得到普遍认可的机构。第一，专业度，它的经营，它对你内控的理解，对你企业运营的理解。需要有相当客户量的实践。第二，项目人员的服务精神和素质，要见一见执行团队负责人，做个面试。第三，公司视野，它能否伴你成长，这是文化上的感觉。”

关于“素问财经”

　　是上海国家会计学院针对校友开设的“头脑风暴”式的交流会，针对企业财务管理工作中的热点问题，由主讲嘉宾与听众共同探讨，实现经验的分享。“素者，本也”，我们拟通过对一个专题的深入探讨，逐本求源，致力于帮助企业管理者寻找管理工作中适合自己的解决方案。

详细报道请见：

　　素问财经（1.1）：中化的全面风险管理实践

　　http://news.esnai.com/33/2013/0124/85668.shtml

　　素问财经（1.2）：内部控制如何为企业创造价值

　　http://news.esnai.com/33/2013/0124/85680.shtml

　　素问财经（1.3）：如何构建企业风险管理体系

　　http://news.esnai.com/33/2013/0126/85753.shtml