（撰稿：肖舒羽，摄影：于学涛）2012年末，尤金•施耐勒教授（Eugene Schneller）如期为EMBA服务四期的学员讲授了“战略价值链的设计和管理”一课。较之前一课“全球供应链”的内容，该课程更侧重于探讨供应链上游的管理。为此，在分析了风险理论及战略采购的实施理论之后，施耐勒教授特别邀请了几位嘉宾与学员们分享战略采购过程中的问题和经验。这几位嘉宾分别来自在中国运营非常出色的医疗产品供应商和采购商：Tiger Medical Group和HealthTrust Purchasing Group。

        众所周知，医疗供应链的影响远不止健康产品厂商自身，它还会影响到保健零售商、分销商和全球各地的消费者，因此，一个国家医疗保健的供应链效率对医疗保健服务有重大影响。同时，医疗产品又具有高附加值的特点，历来备受世人瞩目。作为全球知名的医疗企业，Tiger和HTPG都具有丰富的供应链管理经验，此次课程邀请的嘉宾又都来自中国本土，对两大企业的先进理念、管理流程，以及国内市场的情况均了如指掌，故讲授的内容令学员们颇为触动，以致在课程结束后很长一段时间内仍以邮件方式咨询在国内各行业实施战略采购的困难和风险应对策略。

四类风险
        在企业经营和管理价值链的过程中，将会面临各种风险，如：产能限制、灾害、需求变动、环境绩效、供应商财务状况、法律责任、市场价格、产品质量、存货不足或过剩等等。为了更好地应对各种风险，施耐勒教授以医疗行业供应链管理为例，介绍了四种风险类型，将各种风险分别归类，探明原因和后果，以决定相应的策略（如下表所示）。

资料来源：SNAI EMBA课程资料

        随后，大家认真思考了各自行业和企业是否容易受到这些风险的影响，可能会出现哪些后果，并讨论了该用何种策略管理风险，该由谁负责等问题。借由戴尔以需求-供应链管理应对风险的案例，学员们学习了如何按需配置资源，实现产品差异化，以符合个人电脑发展迅速和需求因人而异的产业战略；学习了如何以领先技术率先进入市场，以夺取有利的竞争地位，减少技术变更风险；学习了如何缩短销售途径，与客户建立直接联系，并提供一对一专家式技术支持和快捷的服务，以维护市场壁垒；学习了如何采用“零库存”的方式降低存货和资本投资，以减少产品过时和资金占用的风险等。回到医疗行业值得借鉴的经验时，大家一致认同：在应对风险方面，战略采购是一种可以推广到多个行业的有效方式。

战略采购
        传统的采购方式通常缺乏需求分析和供应商的培养，只注重谈判和一味压价，没有有效的信息平台来跟踪、评估、分析采购信息，并做出智能化决策，也没有把采购管理上升到战略性高度来考虑，往往会忽略企业整体利益的最大化。而战略采购则是一个全面、系统的业务流程，目标是确保在企业的长期运营中，组织能以最佳的总成本获取恰当的商品和服务，因此它更注重协调采购成本和企业总成本的关系，通过维护供应商关系等多种策略实现以最少的采购投入来换取最大的利润。战略采购的特点就在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
        根据教授和几位嘉宾的经验之谈，战略采购的实施有以下几个原则：
        考量总成本：成本最优往往被误解为价格最低，只要购买价格低就好，却忽略了使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
        基于事实的协商：战略采购过程不是一味谈判压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
        双赢：供应商关系管理也是降低成本的关键机会，并能成为企业创新的动力。许多发展势头良好、起步较早的企业都从整个供应链角度来全面考虑问题，建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基础，取得了非常好的效果。
        权利制衡：企业和供应商都有其议价优势，本身存在相互比较和选择的过程，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业发现机会，在互赢的合作中找到平衡。

实施步骤
        既然战略采购是一个系统的业务流程，就有其合理的实施步骤。在分析了战略采购的实施原则后，施耐勒教授介绍了有效采购的典型模型（如下图所示），共包括八个步骤。

资料来源：SNAI EMBA课程资料

        事实上，要顺利完成这一系列采购步骤并不容易，每一步都需要秉承前面提到的战略采购原则，以整个供应链的视角做出决策。比如，在进行市场分析和产品分析时，企业决不能仅考虑所采购产品的成本，而要综合分析各项成本和相应的风险因素，以决定哪些产品的价格可以降低，哪些产品的采购则需控制管理成本。按照成本和风险的高低不同，教授介绍了一个矩阵工具，帮助大家整理思路（如下图所示）。

资料来源：SNAI EMBA课程资料

       以低成本、低风险的产品为例，恰当的策略是实行供应商之间的竞争性招标，通常是每年提出一次报价申请，有时也会每三年申请一次，在施耐勒教授的研究中，许多医院都很好地遵循了这一战略。
        对低成本、高风险的产品来说，不少采购经理担心追求削减成本的目标会吓退供应商，反之，在供应商面前占据一个首选客户的地位更加重要，即使这意味着要支付更高的价格也值得，因此，其目标更可能是确保供应，而不是削减成本。
        就低风险、高成本的产品而言，降低成本可能是最佳的产品战略，这可以通过批量购买来实现，所以标准化往往是这类购买的常用手段，这一战略在大型整合配送网络（IDN）中影响最大，实现了医院各单位间的杠杆收购。
        高成本、高风险的产品可能是医生最偏爱的，但这需要和供应商有极为密切的关系。如果医生是IDN或医院的雇员时，IDN甚至可能参与产品的开发和临床试验。

        美国著名的供应链管理专家M. Christopher曾指出：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”经济全球化的趋势和日益激烈的市场竞争促使人们高度关注供应链和战略采购管理问题。电子商务采购、战略性采购成本管理、采购外包管理、全球供应商的开发等问题，已经成为战略采购的研究趋势。如何在战略价值链的设计和管理中，进一步改善供应链流程，有效实施战略采购，从而更好地完成风险控制，学员们已经从这门课的学习中得到了答案。（编辑：李泓）