（撰稿：曹巧波 摄影：张涛）不断变动的世界中，改如何把握、如何应对？或许管理控制能提供一个很好的解决方案，李扣庆院长的开幕致辞中说。10月26日，上海国家会计学院携手国际管理控制师协会、CA管理控制学院，遍邀中德两国的教授、企业家、咨询师和三百余名SNAI校友、学员，共同探讨了这一话题。论坛得到了上海大众斯柯达、德谌管理咨询的特别支持，论坛由学院会计研究所所长赵春光教授主持。
　　管理控制是德语国家中的企业在世界范围内获得成功的主要因素之一。Albrecht Deyhle先生最早提出了管理控制的三个特征：第一，以目标为导向的管理；第二，管理控制师和经理人的合作；第三，技术分析以及其他软因素的共同作用。这一理念被实务界广泛接受，并有了新的发展，包括职能范畴（战略、风险、可持续发展）；以未来为导向；对管理控制师的要求（主动性、责任心）等。

李扣庆院长致辞

学院会计研究所所长赵春光教授主持

国际管理控制协会Utz Schaeffer教授：管理控制师在德国
　　Utz Schaeffer教授来自德国WHU管理学院，是国际管理控制师协会（ICV）理事。他参与编写的管理控制教科书在德国销量第一，他也曾在麦肯锡和德语区管理控制领军企业CTcon供职多年。
出人意料地，大多数德国企业的CEO都是首席财务官或管理控制师出身，其中就包括巴斯夫现任掌门人Kurt Bock和今年7月刚刚接任西门子CEO的Joe Kaeser等。“为什么大家觉得CFO和管理控制师能成为CEO？这种倾向在德国特别严重，为什么会这样？管理控制究竟是什么？”Utz Schaeffer教授向台下数百位中国的财务精英问到。
其实，在二三十年前，德国的管理控制师也只是传统的财务专家，“他们对上个月、上个季度、或者上一年度的数字更感兴趣，做的报告非常精彩，也能为企业提供决策支持，但是一个个孤立的决策。”
但，经营企业如开车，不能看着后视镜往前走。在当今这个多元和多变的世界中，公司也日益认识到决策是相互关联的。相应的，管理控制师也不再是单纯的信息提供者，已经成为CEO的商业伙伴，两者是在相同的层面开展工作。
　　在德国，管理控制师的工作分三部分，一是最主要和最基本的财务工作，这是在减轻经理人的负担；二是作为管理咨询顾问，这是对经理人的补充；三是限制，他还扮演者监督者的角色，比如，一家法兰克福的公司在上海有办公室，他就要求上海在金融、财务等方面和总部保持一致。“而把这三个角色和作用融合起来，这是管理控制师和公司所面临的最大挑战。”

　　Utz Schaeffer教授说，在德国汉高的4.7万名员工中，有850名管理控制师。“他们的工作需要一种主动性，从主观上设立一些积极的目标，来引导公司的发展趋势和方向。”随着IT技术的发展，汉高已经在全球各地设立了多个财务共享服务中心，而经理人可以运用iPad或手机来享受这些财务自助服务。管理控制师不再是财务数据的唯一守门人，他必须增强自己的分析能力。
他认为，管理控制师需要的如下核心能力：了解管理控制工具相关知识、经营管理知识、逻辑分析能力、沟通能力、行为洞察能力（即如何更好地影响CEO）、坚定的立场。

宝钢集团首席会计师孟祥云：宝钢的财务转型
　　1999年，孟女士进入众华沪银会计师事务所从事审计工作，七年后转任上工申贝财务总监，2009年至今出任现职。
财务工作有个说法，“有为才有位，有位才有为。”孟女士的理解是：企业所处的发展阶段，决定了财务的角色；财务的体系和角色决定了财务体系架构的设置；这种设置反过来决定了财务能在多大程度上发挥对管理和业务的支撑作用；这种作用同样决定了财务的地位。这只一种循环。
　　宝钢集团现有员工13万人，财务人员2300名，其中1300名主要从事核算、报表分析，另外1000名从事管理会计相关工作。2005年，借助财务信息化系统，宝钢开始财务转型。
“任何一个职能体系的变革，尤其是财务转型，一定是在集团整体组织变革的背景下发生的。否则，即便是CFO再强大，也没法依靠财务体系自身推动变革。”2008年金融危机后，宝钢业绩大受影响，“集团提出，所有人都要干有价值的事，合适的人去干合适的事。在这个背景下，财务体系变革开始动真格。”财务服务与数据共享中心应运而生。
　　由此，集团、共享中心、下属财务部三方面开始明确而又协调地开展起来。集团财务层面，“只有20多人，会计管理、资金管理等每条线4个人。”以会计管理为例，集团负责顶层设计、战略管控和效果测评，共享中心主要是会计核算等标准化流程的加工处理，下属财务部共1000多名财务人员需要做深入的业务支持，推进集团财务战略的落实。
　　转型中，财务人员需要具备三种能力，“和刚才Utz Schaeffer教授所说的类似，包括专业的财务分析；有效的沟通，用非财务的语言来诠释财务信息，用非财务的手段验证财务；敏锐的洞察力。”

上海大众营销总监Bernd Pichler:在华德资企业的管理控制实践，以销售管理控制为例
　　Bernd Pichler先生的开场白很有德国范：“这个世界很有问题，这不是你的错。但是，你去世时，如果这个世界还是乱糟糟的，那就是你的错了。我个人觉得有责任去帮助这个世界解决一些困难，获得一些成功。”
　　“或许你们很好奇，为什么一个做营销的来讲管理控制。”事实上，Bernd Pichler先生本身就是一个跨界发展的典型。1986年高中毕业后，他加入德国军队，先后在巴伐利亚州空军学校、北约、慕尼黑战斗机49中队等任后勤军官。期间，在汉堡、苏黎世从事管理会计研究，并获得硕士学位。1998年，合同到期，进入德国大众，先后任职于财务会计部门、销售财务控制部等。今年，他刚刚完成北欧国际管理学院的博士课程。
　　“刚来中国时，我是大众销售公司的CFO，为找到一位管理控制师也是大费周折。管理控制在中国必须结合当地实情。我们刚开始做管控时，也没有管理控制一说，或者不是特别强调。”他说。
Bernd Pichler先生认为中国政府在战略规划设定方面非常有效率，值得企业界去借鉴和学习。“不过，中国的管理控制有一个非常大的问题：透明度。信息代表知识，知识就是力量。”他说。国内的企业老板和左右手，这些站在金字塔顶端的人知道最重要的信息点，但也只有他们知道。理顺信息通道，增加信息透明度，这是一个非常大的挑战。
　　“我们自己也有这样的问题。营销部门和管理控制师的地位并不高，我们发出的声音大家听不到或不愿意听。这就要求我们有非常好的人际交流能力，而且公司的利益相关方包括股东也希望你这样。”
“作为营销人员，我们设定一个目标后，如何有激情、有动力、有毅力地去实现它？作为管理控制师，有哪些具体的责任？”作为营销总监，他需要设计一个“对营销业绩的管理和控制制度”。从市场营销部到管理控制师，再到售后服务部门，构建一个管理控制圈。在最高层设计好一个涵盖车型、销量、价格、配件、物流、售后的合理目标之后，管理控制师需要对每个环节进行监督和监测，不断纠正差错、完善流程，提高销售质量，最后形成一个总结报告，在上述相关各方中间进行传阅。由此，各个部门都成为利益相关方，“把他们带入这个利益链中，让他们更有动力。”当然，“最有效的调动积极性的方式还是和利益挂钩。”
最后，管理控制需要重点关注的是整个公司是否在一个正确的道路上，比如发动机本土化。“我们需要在这些大战略的前提下，适时对公司销售、利润预测作出调整。”

上海国家会计学院副教授江百灵：中国管理会计的现状和发展
　　江博士曾为宝钢、国电集团、农行、国资委总会计师班、财政部总会计师班等做过专业培训，也兼任多家公司的独立董事，积累了丰富的实践经验和深厚的理论功底。
　　他首先回顾了2005年我院中国会计视野网和新理财杂志社等合作发起的企业十大财务难题调查，结果显示这十大难题依次是，“企业内控制度没有得到有效执行，有制度无问责”、“领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务”、“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”、“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”、“财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”、“会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配”、“成本控制得不好，没有‘大成本’概念（从决策开始）”、“全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合”、“企业没有明确可行的战略目标”、“财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要”。其中大部分和管理控制有关，而且问题依旧。
　　现在的财务工作主要分三个领域，一是会计核算，随着财务共享服务中心的崛起，这部分将日益消亡；“但是在剩下的两个领域，公司理财和管理会计，我们财务人员还是大有用武之地的。”
　　江博士给大家举了一个实例。一家杭州的公司，员工才300名，但是能实现400亿元的销售额，9亿的利润。“大家不要以为它是暴发户，这一年狗屎运了一把。不是，它每年的业绩都这么好。”在利率市场化的大趋势下，市场上多种利率并存：官方、银行信贷、理财产品、民间借贷、前海等地的国际利率等。这家公司的财务总监充分运用其国际业务的收支，利用国际利差，斡旋于各家外资银行，每年可以实现1.5亿至2亿的无风险收益。
　　在管理会计领域，从成本控制、预算编制到风险监控，国内的公司也是大有提升的空间。为节省成本，SAP中国区首席顾问居然带着电脑到处蹭桌子；美国福特总部的200多位财务人员，其中多达150人从事资本预算和经营分析；而某家国有四大行为了办妥300万的房贷，可以伪造卖房人的签字，风控堪忧。

德国蓝科合伙人刘璐：商业智能手段在管理控制中的运用
　　商业智能（Business Intelligence，简称BI），1996年最早由加特纳集团提出，意指提供使企业迅速分析数据的技术，并将它转化为有用的信息，来辅助商业决策。“最简单地说，商业智能就是把数据知识化。”刘璐女士说。
　　从ERP在国内的运用来看，“很多企业说，它只增加了负担，并没有什么益处。我想是因为企业自身的管理系统就有问题，把它照搬到ERP，当然就不能产生理想的结果。”确实，越来越多的企业认识到，不仅要ERP，还要重建内部管理。
　　“此外，现在ERP等商业智能使用不理想还有一个重要原因，就是忽略了全面预算管理这一重大目标。你做预算模块，有没有考虑去满足战略决策、风险控制和经营管理的需求？”
她建议那些在实施信息化二次升级的企业集团，先梳理战略目标，再找风险点，完善管控模式，“在组织设计上就规避一些风险点。”
　　刘璐女士经历过二十余年的管理实践和七年的咨询设计，她认为，一个好的商业智能产品，一定是整合了所有的数据资源，并建立起多维分析的商业模型。随着移动通讯技术的发展，现在更是能满足随时随地进行多维分析的需要。“好的商业智能产品，在滚动预算、合并集团内不同财务系统、统一不同会计准则、适应组织架构变动等方面，也是大有可为。”

德谌咨询黄震博士：管理控制最终靠人
　　黄博士在中德两国从事管理咨询已逾十八年，在2003年独立开业之前，曾就职于罗兰贝格慕尼黑总部。
　　他说，管理控制工作就是确定目标、制定计划、调控偏差。德语国家非常重视管理控制师，甚至要单独设立管理控制部，大企业的管理层中，会有专门的管理控制师，独立于CFO之外。这是为什么？“企业老总可能精力有限，也不可能对任何事情都有把握。就像诸葛亮之于刘备，管理控制师就是老总的谋士。他为老总设计方法，提供测量经济效益的工具。比如产品组合的选取、销售渠道的安排、全面预算流程的设计等等。”
　　“管理控制是团队工作，是两个圆圈的交集。”黄震博士在做咨询时发现，国内外很多企业，这个圆圈是分离的，业务的谈业务、财务的谈财务。还有一种情况是老板无所不能，财务和管理控制人员的圈很小。或者，干脆管理控制的圈被老总围住，“财务说，老板让我们怎样就怎样。”

　　不过，中德、中西方文化的差异会对管理控制的实践产生无法确知的影响。比如，德资企业强调个人独立，老板说什么，我员工可以跟你平等讨论。中国人比较讲面子，似乎这样是有损老板面子。“我现在开始怀疑，如果让财务和老板在同一个高度来探讨问题是否现实。”再比如，西方推崇普遍的规则，已约定的条款不能修改，西方人比较注重量化，诸如此类。
　　黄震博士希望双方都要向中间靠拢，共同作出努力。“从知识层面来说，不懂财务和管理控制的业务经理不一定能做好本职工作。管理控制师也是如此。”

　　在圆桌讨论环节，诸位嘉宾就管理会计和管理控制的关系、美国与德国企业内部的管理会计实践差异、中西文化差异对管理实践的影响、企业文化的透明性、管理控制的发展趋势、管理会计教育的发展等关键议题进行了探讨，并回答了听众提问。

（编辑：李泓）