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新理论、新实践、新未来——管理会计高层研讨会成功举办

日期：2013-12-03

　　（撰稿：曹巧波）在经济转型升级的大背景下，推进管理会计体系建设意义重大。12月2日，上海国家会计学院联合CIMA、ACCA、宝钢、TCL集团、台湾政治大学、上海财大等，并在北京、厦门两家国家会计学院的特别支持下，遍邀政、学、商界精英，共商管理会计大计。出席并发表演讲的嘉宾包括财政部部长助理余蔚平先生、台湾政治大学吴安妮教授、台积电财务副总经理刘顺衡先生、大阪市立大学冈野浩教授、日本经济产业研究所古贺智敏教授、宝钢副总经理陈缨女士、德国WHU管理学院伍兹·夏法尔教授、台湾大学杜荣瑞教授、TCL集团财务总监黄旭斌先生等。
　　财政部会计司杨敏司长、欧阳宗书副司长、中注协陈毓圭秘书长、董新钢副秘书长、财政部机关纪委书记王毅、中国航空工业集团公司总会计师顾惠忠等领导出席论坛。上海国家会计学院李扣庆院长、谢荣教授、院长助理卢文彬、上海财大孙铮副校长、南大管理学院王跃堂副院长、复旦管理学院吕长江副院长等主持了各个环节的主题发言。来自各界媒体、兄弟院校的领导以及全国领军班的学员等近800人与会。

余蔚平：推动中国管理会计体系建设

　　在开题演讲中，余蔚平助理的演讲具有强烈的指导意义。他表示：
　　一、全面推进我国管理会计体系建设是适应我国经济转型升级的必然要求。会计在经济建设中的基础作用比较重要，特别是管理会计，在企业管理乃至经济管理中有基础支持、战略支撑作用。
　　二、全力推进我国的管理会计体系建设，是贯彻落实中央“走出去”战略和十八届三中全会精神，促进企业管理提升的重要举措。管理会计是企业管理的重要组成部分，它能够渗透到企业组织的各个层面，提供有效的信息和科学的方法。
　　三、管理会计是进一步深化会计改革的重要方向。当前我国的管理会计在理论研究、实践运用、信息化等方面相对滞后。目前，也已经得到了财政部门的积极推动。今年8月，在深入调研、广泛征求意见的基础上，财政部印发了《企业产品成本核算制度(试行）》，规定自2014年1月1日起在除金融保险业以外的大中型企业执行。
　　同时，财政部还从以下方面入手，切实推进管理会计工作。一是引导理论界加强对国内外管理会计理论成果的系统研究；二是推动对规划、决策、控制和评价等方面的国内外管理会计工具方法的总结、提炼；三是选择有充分管理会计实践基础的企业进行经验总结；四是将管理会计纳入大中型企事业单位总会计师和会计领军人才的培养体系。
　　着眼于未来，余助理还提出了以下几点建议：
　　一是高度重视管理会计工作，要从促进经济发展转型、推动企业管理升级、加强会计工作，特别是会计队伍建设的高度，来审视管理会计的地位和作用。不仅在座的诸位要重视，努力成为管理会计的行家里手，还要通过我们的工作取得企业其他高管的重视和支持，营造重视、学习、研究和应用管理会计的良好氛围。
　　二、加快管理会计经验交流。管理会计没有国际的通行标准，国内国外企业都有诸多的探索和实践。要做到有效指导企业，就要求广大的会计工作者相互交流，通过交流提升管理水平、提升服务质量、提升参与管理会计体系建设的能力，从而推动管理会计理论方法转化为实践，实现实践、理论、政策间的良性互动。
　　三、积极参与管理会计改革和发展。推动我国管理会计改革和发展使命光荣、任务艰巨，希望各位能积极参与这项改革，齐心协力、凝聚力量、开拓创新，共同建设好这项系统工程，谱写会计改革与发展的新篇章，促进经济社会又好又快的发展。

财政部余蔚平部长助理

李扣庆院长主持主旨演讲环节

台湾和日本的管理会计理论与实践
　　台湾政治大学会计系吴安妮教授于1989年获美国华盛顿大学会计学博士学会。学成归台后，历经二十余年，她立足台湾本土企业实践，独家创建了整合性策略价值管理系统（ISVMS），现已获得中美两地的商标权许可。ISVMS具体包括五大系统：策略形成系统（组织的使命、愿景、SWOT记分卡等）、策略具体行动化系统（平衡计分卡）、作业管理系统（从研发、设计、生产到售后的组织价值链）、价值管理系统（以ABC为主）、策略价值创造系统（策略智慧资本）。“刚刚余助理阐明了管理会计的基础性作用，我非常认同。在ISVMS中，作业管理、价值管理就是组织的基础工程系统。基础不牢，往上走的力道会大受影响。”
此次演讲，她重点分享了作业制成本管理（ABCM）及其在台湾企业的运用。“在美国，ABCM的架构，是从资源、费用到价值目标。在台湾和实务界探讨多年后，我觉得应该加入作业中心。因为在亚洲企业，作业中心包括它的组织架构、管理人员都非常重要，不全是总公司说了算。作业中心的大小则取决于我们想要的管理方向。”

　　此次演讲，她重点分享了作业制成本管理（ABCM）及其在台湾企业的运用。“在美国，ABCM的架构，是从资源、费用到价值目标。在台湾和实务界探讨多年后，我觉得应该加入作业中心。因为在亚洲企业，作业中心包括它的组织架构、管理人员都非常重要，不全是总公司说了算。作业中心的大小则取决于我们想要的管理方向。”

　　在实际运用时，该如何有针对性地设计ABCM？她说，首先，一定要连接到组织的使命、愿景等价值策略，其次是平衡计分卡，也就是战略执行系统，然后通过实施ABC，产生目标产品、目标客户以及员工的利润率等等。“刚从美国回到台湾，很多企业有这些资讯，是通过土办法弄出来的，自己都不敢用。没有ABCM制度，就没法产生精准的信息。”而上面提及的利润管理只是11个管理方向之一，其他还包括成本、品质、产能、时间、风险、标杆、附加价值、生产力及效率、标准化、奖酬等。以下就是吴安妮教授总结的ABC设计蓝图：

　　吴教授继续围绕上图展开。“为什么需要从财务报表转换成管理会计报表？近年，我在一家银行做咨询，他们的财报有4000多个科目，根本不可能直接把它变成资源动因。所以，一定要根据实际入账的内容进行解构与合并。”“作业则是ABCM的最大困扰点，尤其是在服务业。为此，我把它细分为品质、产能、附加值、顾客服务四类属性。”
结合自己二十余年田野调查的历程，吴安妮教授认为，管理会计本身是实践的，就是要做，都是一步一脚印的东西。以台湾某电子制造公司为例，吴教授列明了八个执行步骤：

　　“对于企业来说，这是一项基础性工程。它并不会起到立竿见影的效果，但是经过若干年的积累，它会最终反映到公司业绩上。”吴教授希望两岸的企业在既有的经济联系基础上，加强管理会计的交流与合作，共同催生更大的生产力和竞争力。
　　“刚刚吴老师介绍了很多ABCM的很多技巧，我想讲讲为什么它会产生好的绩效。”接着登场的台积电财务副总经理刘顺衡先生说。台积电也是吴安妮教授定点进行研究咨询的企业之一。
台积电成立于1987年，至今已成长为千亿美元市值的巨无霸，在台湾企业界首屈一指。刘顺衡认为，公司的发展经历了供不应求时的快速膨胀，差异化竞争阶段时的追求管理。“台积电于2001年开始逐步推行ABCM，这对公司营业额实现从百亿美元到两百亿美元的跨越有非常重大的帮助。在公司的每个层面、每个部门，都有我们管理会计在给他们做战略或策略上的分析。”
为什么台积电需要借助ABC提升管理？刘先生解释道，一是业务周期性强，二是业务复杂、多元，产品生命周期不断缩短，竞争极其激烈，三是最终为了提升公司价值，“客户组合、产品组合、资产生产力影响股东价值。如果公司能够在每个控制点都做到极致，就一定会提升效益，这就是我们一直在做的事情”。
　　理论付诸实践，而各个公司的实际千差万别。“如果在建构ABCM的过程中，没有对应的参考，就要自己搜集整理资料，形成自己的意见，并把它说出来，和其他同事充分互动，最后累积自信心和专业能力。所以，财务人员的沟通能力非常重要。”
　　刘先生还介绍了ABC在台积电战略上的具体应用，包括：产品/技术成本分析、市场细分/客户盈利能力、产品组合选择、产能计划、建立零备件寿命的周期数据库、设立一个正确的成本目标。在运营上的应用则包括：拟定年度计划时以ABB(Activity Based Budgeting)为基础、间接材料单位成本的分析、维修&维护分析、根据物料号做标竿比较、对间接材料消耗做即时监控、人员编制计划等。而在最高的战略管理层面，ABC可以帮助战略决策者确定组织的核心能力和连结、预期客户和产品组合对成本和利润带来的影响、标竿比较晶圆厂之间的运营和效率、确认并且估算战略联盟成本以及技术风险分担的成本。
　　“我们在谈到管理会计的时候，还应该考虑到它在文化和社会层面的含义。”日本大阪市立大学冈野浩教授的发言为沉浸在概念和计算中的会场注入了更为厚重的气息，他的演讲题目是“另一种内在相关性：日本管理会计的兴衰”。他曾荣获日本注协最佳学术奖、日本成本会计协会最佳论文及最佳著作奖等荣誉，并于2005年来学院就日本的企业治理发表过专题演讲。
　　关于管理会计相关性的讨论，不得不提及的是1987年波特兰州立大学H·托马斯·约翰逊教授和哈佛大学罗伯特·S·卡普兰教授合著的《管理会计兴衰史：相关性的遗失》。作者认为，在整个19世纪以及20世纪早期，公司没有外部报告的需求，管理会计实践得到了蓬勃发展，特别是在纺织、钢铁、运输、分销产业。到1925年为止，现今我们所运用的所有管理会计实践都已经发展起来了。此后，由于外部财务会计报表取得统治地位等原因，管理会计系统一直无法与产品、过程技术的变革发展相同步，与企业经营活动和策略的相关性日渐丧失。对此，冈野浩教授难表认同。难怪一上场，他就表示自己不是与一周前同台演讲的卡普兰教授来“较劲”的。
　　冈野浩教授以自己在丰田公司的实践来阐述这“另一种内在相关性”。在规划阶段，整个公司的组织网络包括，首席工程师（EQ）、成本工程师、采购、制造等等。在随后的设定目标成本、市场推广、发展决策、目标调查、评估、价值分析等阶段亦是如此。“这是不是非常像十二星座星云图？”他向大家问到。“在不同的阶段，各有其不同的重要性。”

　　随后，在回顾了丰田公司成本管理的演变后，他以英国哲学家卡尔·波普的三个世界理论作为结语。波普认为存在三个世界：物理世界、精神世界、客观知识世界。“这三个世界同时存在，成本管理也一定要考虑其在三个世界中不同的特点。如何在这种不同中达到一个平衡？”

促进能力建设，开创美好未来
　　早在2002年10月，在财政部的支持下，学院成立了CFO能力框架项目组，其研究成果广受关注。十年后，学院联合CIMA开展了第二期的研究。此次论坛上，学院赵春光教授分享了部分研究成果。
在上市公司范围内的统计显示，27%的财务负责人进入了董事会。

　　研究发现，CFO进入董事会对公司融资成本有显著影响，但对投资（对无效投资没有抑制作用）和公司业绩没有显著影响。
　　随后，ACCA中国事务总监梁淑屏和学院佟成生副教授就“中国企业管理会计人才培养模式”进行了分享。课题组通过中国会计视野网发布问卷，共收回302份有效问卷。
　　调查发现，在现实中，管理会计更多的是发挥传统的职能，比如预算管理、财务数据分析、成本费用管理和财务预测、为管理层提供财务及非财务信息以支持商业决策等。相比之下，现代职能的发挥却不太理想，包括投资项目绩效考核与评价、风险管理和参与战略制定方面的职能。此外，超过一半的企业（占58%）并没有对管理会计岗位的职责进行描述。
　　在人才培养方面，43%的企业没有专门针对管理会计的年度培养计划，48%企业的做法是包含在财务人才的培养计划里。对此，只有19%感到满意，37%明确表示不满意。
　　调研中，课题组在京沪两地组织了四次圆桌讨论，18家企业参与。与会者大多认为，基础技能类的能力可以通过学习、培训提高，无论是在学校或者自学都可以，而能力类的技能则需要在实践中进行积累，主要是通过在职的上司指导、公司跨部门的讨论和参与外部培训及论坛。事实上，在职的上司指导和在职的自我摸索，都被认为是人才培养的重要方式。
　　课题组认为，要想使管理会计在企业中发挥作用，企业应该清楚地为每一个管理会计的岗位设定职能和所需的胜任能力，让他们明白他们在企业里所扮演的角色及要达到的目标。企业在管理会计人才培养方面还有很多方面需要完善，包括高管提高对管理会计工作的重视程度、企业文化的建设、职业道德、职业规划等方面，这是企业管理会计人员发挥作用的前提。
　　TCL集团财务总监黄旭斌先生作为实务界的代表，对此作出了呼应。“客户是真正的老板。传统上认为CFO的第一个客户是董事长。”但不是说董事长满意的CFO就是最优秀的，他认为让公司的利益相关者满意的才是最优秀的。
　　从市场经济强调客户利益第一、云商业模式的开启、行业格局瞬息万变到监管主体的多元化，这些新挑战都对传统财务提出了挑战。“由于ERP和财务外包，传统会计职能接近消失；财务职能非财务化、工作方式动态化……”他认为，季报、月报向日报发展，每天三张表的时代日益临近；甚至周毛利率、费用率、周转率与小时利率将会成为管理层关注重点。
　　面向不确定的未来，黄旭斌先生认为，CFO的时间分配应该是 20%的财务报告（过去）+50%的业务伙伴与风险顾问（现在）+30%的决策支持（未来）。他自己总结了财务的新定位图：

　　传统财务是围绕第一象限的产品市场来开展的。以下则是相对应的能力要求以及财务应该展现的五种力量：

加强风险管理，提升控制水平
　　主持这一环节讨论的原学院副院长谢荣教授认为，如果把管理会计理解成广义的概念，那么风险管理就是非常重要的一部分。
　　“大家下午好，我的名字是古贺智敏，我是来自于日本经济产业研究所的教授，神户大学的名誉教授。”古贺教授此次发言也正是围绕着声誉风险管理展开的。
　　他把影响企业可持续发展的因素分为三个方面：经济的、环境的和社会的。“这三者加在一起，共同决定了企业能否长期发展，能否长久维护好声誉。”“董事会决策、风险管理和内控、信息披露和问责、审计和鉴证共同构成了公司治理，进而影响企业声誉。”
　　古贺教授讲解了两个案例。一是关于经济声誉风险（Economic Reputation Risk）。2007年，日本某电机公司低估损失十几亿，被迫接受SEC的调查。“它的背后是财务部门及会计系统、内外部审计机构及审计体系、公司治理及监督控制功能、公司文化和管理结构、与子公司之间的沟通等等诸多方面的缺陷。”二是关于社会声誉风险（Social Reputation Risk）。2000年，在半个月内关西地区有1.4万人由于饮用雪印生产的低脂牛奶而发病。公司苦心积累70余年的信誉就此烟消云散。
　　“所谓声誉，其实就是公司长期良好表现的积累，经济上的、社会责任上的。”他认为，一个好的声誉战略风险管理模型应该包括：根据股东要求和公司资源设定清晰的战略、通过持续监控战略目标和实际表现来最小化声誉风险、通过和股东的持续对话来提高战略目标。
　　“刚才古船教授给出的案例中，分析了某电机公司五个财务失败的原因，宝钢的做法恰恰相反。可见，演讲中还是有很多共同的契合点。”宝钢副总经理陈缨女士说。
　　她首先分析了宝钢的集团管控模式。“这一直是个难题，难度不亚于风险管理。对总部的批评有多少，这个难度就有多大。”她总结了三种模式，一是以台塑为代表的运营管控，二是以淡马锡为代表的财务管控，而宝钢采取的是中间路线——战略管控，即总部制定整体战略，通过对策略性、全局性业务进行管控来确保集团的发展符合整体战略，通过合理授权提高下属业务单元的运作效率。
就内控而言，宝钢内部分三个层面展开。公司层面：规范公司治理；流程层面：重点流程及特殊业务集中管控；岗位层面：基于岗位的风险推送和内控责任落实。总共五个方面的内容：规范公司治理、梳理重点流程和特殊业务、岗位风险推送及内控责任落实、审计监督、内控环境建设。
　　最后，陈缨女士谈了几点对内控的认识。1、由董事会、经理层和全体员工共同实施；必须融入岗位、流程、制度和管理体系。2、规范的公司治理结构和持续的环境建设是基础。3、内控体系建设是一个动态过程，与公司管理水平是息息相关，需要定期评估和持续优化。4、坚持以建立健全内控自评体系为主线。5、要坚持持续开展有针对性的培训。6、内控体系建设应采取“以己为主线，专业咨询机构为补充”的方式进行。7、内控体系建设中要正确处理好内控自评与内、外部审计之间的关系，全面风险为基础的内控体系与财务报告内控体系的关系。
　　“波动性！”来自德国WHU管理学院的伍兹•夏法尔（Utz Schaffer）教授从更加全局的视角分享了我们面临的环境及财务人员之应对。他是德国销量第一的管理控制教科书《管理控制引论（13版）》的作者之一。
　　由于IT、互联网、全球化、节奏加快、效率更高等原因，波动性成为这个世界的常态。唯一不变的就是变化。伍兹•夏法尔教授的研究表明，成功的德国企业会更多使用情景分析和敏感度分析工具加以应对：

　　所谓情景分析就是让管理层来讨论未来不同的情况，进而挑战自己原先的一些既定想法和假设。敏感度分析则是测试投资和规划在面对不同参数时的敏感度。
　　但，最最关键的还是企业文化。“企业文化是处理波动性的关键，在德国企业中，管理控制师们一直在试图保障公开透明及内部讨论式的企业文化。”

　　汉高大中华区CFO朱海先生曾在安达信任职，对风险有切身的感受。“内控出问题的时候，对公司和个人都是非常大的损失。”他认为，控制不当只是症状，真正的内控是一个程序、一个系统。
　　对于内控，常见的比喻是，汽车开到200公里时速的时候，需要一个怎么样的刹车？“那如果反过来看，可以问，在没有刹车的情况下，汽车能开多快？所以，我认为合理的内控不是帮助减速，而是提速。”朱海先生说。
　　结合自身经验，他强调了几点：一是审计的独立性。在美国公司内部，如果存在内部冲突，审计可以保证财务的独立性。二是全面的风险评估，这在跨国企业内部特别显著。三是高管需要以身作则。
　　最后，朱海先生结合萨班斯法案的要求详细分析了公司内控的十个流程及其步骤。

改进绩效管理，推动战略实施
　　台湾大学会计系主任杜荣瑞教授的演讲主题是绩效衡量与评估。他首先阐明了问题的起源：当市场交易成本太高时，许多交易就在企业内部进行，所以企业必须自行衡量与评估内部活动的绩效。
　　问题的核心联系可以用下图表示：

　　今天的主要议题是第一个连结。“若员工可以明确知道各个连结的因果关系，他（她）将选择使他（她）工作满足最高的努力程度。那该如何设计绩效衡量制度与奖酬（升迁）制度使得员工所选择的努力程度，也可满足企业组织目标的极大化？这三个连结所包含的因果关系很不确定的时候，员工将错估自己的努力程度与工作满足间的关系。”他抛出了关键的问题。
　　“严格来说，绩效是‘所衡量的绩效’的简称，这隐含着选择的过程。在众多绩效面向或指针中（如效率、效果、品质、生产力、顾客满意、创意等），挑选少数几个指标，加以衡量。为何挑取某几个指标呢？为何不是其他的指标呢？” 杜教授认为，所选取的指标必须精准、无杂讯、对员工的努力反应敏感、反映组织的策略。
　　选取合适的衡量指标是一回事，评估绩效又是另一回事。研究发现几种常见的评估误区包括：1、选择性注意，人们倾向依赖跨部门的共通性指标评估绩效，尤其是不清楚策略与绩效指标的关联时；2、印象，会计师事务所的经理评估直属下司的工作底稿质量时，易受先前印象的影响；但这种倾向仅发生在平庸的经理上；3、徇私不公，华人社会重视“关系”，因而可能影响主管对部属的绩效评估。
杜教授认为，平衡计分卡能从财务、顾客、内部过程、学习与成长四个层面来兼顾平衡四则关系：财务vs.非财务；短期vs.长期；股东vs.顾客、员工；领先指标vs.落后指标；相互衔接、环环相扣。他还美孚石油公司、杜克儿童医院、NPI（一家非营利、慈善性质的创投机构）为例做了详细说明。
　　NIKE大中华区副总裁兼首席财务官董炜女士分享了公司的实践经验。在绩效管理之前，需要有一个非常明确的运营目标。她总结为三类：一是增长型的，这是所有运营目标的起点，其关键是可持续性、可追踪性；二是效率型的，需要通过一连串的KPI才能观察到；三是利润型的。
　　她以存货为例，谈到追求效率型的挑战。“我们有一个售謦率统计，如果达到100%是不是好事？不算太好。这说明有人买，但我没有存货了，作为生意人我知道自己浪费了潜在的销售机会。那如果只有50%呢？过了几个星期就只能拉到商场顶楼打折促销了，这样更不好。一个总是在商场顶楼卖的牌子，顾客不会再买它的正价商品。所以，估算存货是一门大学问。”
　　她认为，“KPI的制定一定要尽量完善。就像描述人的健康与否，不可能只有身高、体重，还有血压、血糖，所有看得见看不见的都要去测。同时，无论任何指标都没法替代我们专业人员的感觉，这就是我们最优价值的地方。如果在平时，我们就一直用KPI去看待问题，就会慢慢培养自己作为职业经理人的素质和专业敏感度。”
　　“我不是教授，也不是CFO。大家如果感觉累了，可以离开。” Oracle亚太区销售咨询部高级总监Mahadevan Natarajan先生非常坦诚。“但我也是成本会计方面的专家。之所以在乙方，向财务人员销售软件，是因为我关注如何通过高科技来释放业务的潜能。”潜能的释放包括产品、顾客、员工以、公司现金流以及业务流程。
　　从技术角度看，有四个关键性的趋势：移动办公（Secure Mobile Analytics）、数据治理（Data Government）、绩效及其可扩展性（Scalability and Performance）、灵活部署（Flexible Deployment）。“这四个趋势的目标是一致的，都是为了使预测更加准确，为了使企业更方便去采取行动。”
　　随后，他介绍了公司的最新产品EPM对应对这些技术趋势的帮助。

　　最后，诸位嘉宾就如何在银行推行ABCM，如何把银行的风险成本从会计科目转移到作业因子，如何在进行战略预测的时候配置好对上和对同级的资源等问题回答了听众提问。