（撰稿、摄影：李泓）3月的上海依然春寒料峭，可对从凤凰城飞来的贝克伟教授丝毫没有影响，他和往常一样，捋高了袖子，充满激情的挥舞着手臂。贝教授更习惯于抛出一些问题，让大家在分析案例时，同步思考。也许至课程结束，这些问题都还没有答案，不要紧，我们来聆听EMBA课程，本来就不是为了寻求一个标准答案。我们更喜欢接触一些新概念、掌握一些新思路，分享一些新概念。世无定规，不拘一格。
　　这堂EMBA课，他分享了一些新内容，有关于边界的故事。

贝克伟教授

其实，苹果是一家软件公司
　　贝教授一上来就问，苹果的边界在哪里？为何他敢于把制造环节完全外包？他又是如何协调价值链上的一系列运作和治理的，换句话说，他是如何管控上下游的合作伙伴的。管控的机制又是什么？归根结底一个问题，苹果的核心竞争力究竟是什么？
　　苹果开创了智能手机的新天空，那苹果是卖手机的？no，no，no
　　其实苹果卖得不是手机，而是软件。App Store作为软件销售平台，截止到2013年6月，已经有超过 90万种应用程序可供下载，这其中包括游戏、杂志和开放工具等应用程序，由此苹果成为程序市场的领军企业。在从ipod+itunes模式向iphone+App Store演进的过程中，苹果实现了从电子产品生产商向以终端为基础的内容提供服务商的战略转型。盈利模式的转变是基于核心竞争力的转移。
　　第三次工业革命的浪潮已经汹涌而来，互联网在创造一个新世界，企业的运作模式和市场机制随之改变。一直以来“规模经济”所造就的大型企业集团，在网络经济时代新的竞争环境下有点适应不良，因为庞然大物难免行动迟缓、效率低下。大家逐渐认识到并不是“越大越好“，而是越有核心越好。从大规模生产的垂直一体化运营模式向着更为灵活、更能相应客户需求的运营模式转变，是互联网时代的一种趋势。这也就很自然的引入一个问题，企业究竟应该拥有何种资源，从事和开发何种业务，才能炼成核心能力，由此也划定了企业的边界。
　　企业边界就是企业经营的范围。核心竞争力和其所处的供应链共同决定了企业的边界。最初，钱德勒并没有明确提出企业边界这个概念，他只是指出最终决定企业规模的是效率。当企业规模边界的扩张不能产生效率时，企业应停止扩张活动。后来以科斯为代表的交易成本说很好的解释了企业规模和最优边界。交易成本说认为，市场和企业是执行相同职能并可以互相替代的机制。当然，无论是用市场机制还是企业组织来协调，都有成本。企业之所以存在和发展的理由就是为了降低交易成本，但是随着巨无霸的出生，企业管理和组织成本也水涨船高，以至于超过了由此带来的交易成本的降低。因而，当边际组织成本和边际交易成本相等时，企业的最优边界也就此定型。
　　对于苹果来说，即使他们账面上有2060亿的现金储备，可是他们仍然将制造环节外包给郭台铭的富士康，因为他们的核心在于研发，而不是制造。换句话说，苹果的核心竞争力决定了制造环节并不是必须参与的价值增值过程，所以苹果将理论上可以作为内部的企业外化，缩小了边界。
　　苹果的案例也印证了威廉姆森的观点。威廉姆森认为企业的交易活动分为三类，一类是核心竞争力，这必须纳入同一所有权下，也就是必须在企业内部进行。一类是采购和供应，这些在企业内部明显是不经济的，如果由市场来组织可能更加适合。一类是根据实际的情况来判断是由企业还是市场来组织，比如零部件的供应和产品的销售。概括一下，边界就是核心竞争力加上在内部进行更加经济的活动的整合体。

贝克伟教授的课件截图

贝克伟教授的课件截图

可以租借，何必拥有？
　　虚拟组织的出现，要归因于网路经济概念的提出。因为虚拟组织是依靠信息技术的手段，将供应商、生产企业、顾客等独立企业连接而成，共享双方的技术和服务，分担成本和风险的动态网络。对于苹果来说，从外部寻找资源，将核心技术之外的生产、销售等一般智能，交由外部企业来执行，自己的主要精力用于核心技术开发。苹果公司，通过现代信息网络技术把分散在世界各地的成员企业的人力、资产和思想动态地连接起来，从而成为一个有机、自我调整、自我良性延续的企业网络组织。
　　虚拟组织可以说是应运而生，顺势而为。因为进入20世纪90年代以来，市场的不确定和竞争程度都达到了前所未有的地步，消费需求变得小众而个性，工业化时代规模经济催生的巨型企业已经适应不良。虚拟组织的优势就在于灵活性，面对迅速变化的世界作出迅疾的反应。它既不需要进行新的固定资产投资，也不需要招聘新员工，就能快速的实现大批量生产。因为虚拟组织已经将成员企业的生产能力集成起来了。它提供的产品，是整合了纵向一体化各个节点上成员企业的优势，为顾客提供了完整的整体解决方案。实际操作中，往往是下面的这种情况，一个企业率先发了商机――个性化产品，这种产品不可能由单个企业在短时间内完成。因此企业迅速策划并联合相应成员企业组成临时团队――虚拟组织，使成员企业分担一个或多个子项目。成员企业之间必须密切交流、合作，通过管理中枢的协调，共享技术、市场，分担成本。一旦目标完成，合作就告解散。所以常常会说，虚拟组织是暂时的、松散的。
　　可以租借，何必拥有？道出了虚拟组织的实质。因为虚拟组织强调的就是资源的整合的过程。在网络经济时代，企业不必大而全，它可以将一部分职能“外包”，只保留其具有的核心竞争力的职能。虚拟组织是借力使力的好玩家，本身的机构并没有扩大，甚至更精炼。为何要整合资源？为何要借力？因为光靠运用自身资源难以达到目标，因为只有在突破中才能求得生路。一边是虚拟组织的决策程度很集中，一边是部门化程度极低，彼此相映成趣。

贝克伟教授的课件截图

你是根，他是树叶
　　根据加州大学和雪城大学三位教授合写的《捕捉苹果全球供应网路利润》中分析，2010年苹果每卖出一台iphone，就独占58.5％的利润，塑胶和金属等原物料供应国分得了22％的次大块利润。而负责零部件和组装的环节只有0.5％。这不仅道出了苹果价值链的利润分配，也说明了为何苹果会将生产环节外包的理由。虚拟组织的核心企业如何决定应该拥有何种资源以及从事何种职能呢？这取决于对自身核心竞争力以及企业最优边界的界定。
　　prahalad and hamel在1990的《哈佛商业周刊》上论及核心竞争力时用了一个很形象的比喻：“如果你把公司看作是一棵树，那么核心竞争力来源于他的根；最终产品和服务只是树叶而已！”

贝克伟教授简介：

　　亚利桑那州立大学凯瑞商学院执行院长、会计学教授。曾任美国会计学会全球化委员会主席（1997）、北美中国会计教授学会会长(1993-1994)。

　　贝教授现任宝钢股份有限公司、中国旺旺（集团）有限公司、众安房地产有限公司、浙江沪杭甬高速公路股份有限公司独立董事，于2011年5月荣获2010年度第七届中国上市公司董事会“金圆桌奖”最具影响力独立董事称号。贝教授也曾任摩托罗拉、英特尔、霍尼维尔、思科集团、美洲银行等跨国公司顾问，咨询涉及供应链管理、客户关系管理、企业重整和电子商务。

　　其教学和研究主要方向包括战略成本管理、信息技术的战略性创新、供应链整合、决策行为科学。

　　其研究文章曾发表在多家著名学术刊物上如：Management Science、Decision Sciences、Auditing：A Journal of Practice & Theory等。曾获多项教学奖励，包括1996年杰出本科生教学奖、1997年杰出研究生教学奖、州际优秀教学奖及1998年度亚利桑那教师奖，该奖项是亚利桑那州会计师基金会对贝教授在会计课程方面的创新所做的奖励。

EMBA：

    　SNAI-ASU合作EMBA项目自2003年开办以来，以其独特的专业定位、前沿的课程设置和豪华的师资阵容吸引了大批高端精英人士，在业界形成良好口碑。项目荟萃了亚利桑那州立大学、耶鲁大学、加利福尼亚大学伯克利分校、康奈尔大学、纽约大学、宾夕法尼亚州立大学、华盛顿大学和弗吉尼亚大学等世界名校的一流教授。他们不但拥有欧美名校的博士学位和丰富教学经验，而且具有为全球知名企业提供咨询或担当政府高级顾问的经历。
　　项目课程以管理和领导力培养为主轴，聚焦金融和财务领域，同时添加服务管理和服务创新元素，从全球化的视角探讨中国经济和企业战略发展的机遇和挑战。通过会计、经济学、金融、战略管理、供应链管理及服务致胜等核心课程紧扣国际理论与实践前沿，既提供系统的理论基础，又训练审慎的思维方法。特设的选修课让学员在金融管理、资本市场或服务创新等方面拓展视野，积蓄能量，在这个充满竞争又相互融合的全球化发展中掌握主动。
　　项目发展十年来，已从上海辐射至全国二十余个省、市、自治区及港澳台、美国、新加坡、马来西亚等诸多地区，900多名学员陆续毕业。项目学员层次很高，董事长/总裁/行长级的学员达到60%以上，厅局级以上的政府官员近40位，江浙沪等地的银行、证券、保险等金融机构的董事长、行长、总经理，宝钢集团、上汽集团等一大批优秀国有企业以及宏达集团、三一重工、红楼集团等一批成功的民营企业的董事长、总经理等高管也都纷纷参加了项目的学习。如今，几乎在国民经济的各个行业中都有我们精英校友活跃的身影，他们凭借自己的聪明才智，在各自的管理岗位上贡献着自己的力量，在实现自身价值不断提升的同时，也持续地为整个社会创造财富。

（屈伊春副教授对本篇报道成文亦有指导。）