撰稿：  赵健　摄影：李泓

　　日前，微软废弃了实施了十多年的对十万名员工的分级评价制度--这个曾经协助其市值冲到6160亿美元的秘密武器。《商业周刊》认为：它在这几年砍掉内部众多创新机会！强制分配，对微软、对创新，员工诚信和道德根本是毒药。

易凌峰教授

　　3月7日， 易凌峰教授在学院举办的江西邮政高级管理人员培训班上，通过大量案例，从求才、用才、育才、留才几个环节阐述了人力资源管理的精髓。

全面薪酬时代

　　企业要留住员工，有竞争力的薪酬是一方面，但这不是员工需要的全部。一份工作是不是能带给员工尊严，让他们为之骄傲，它带来的安全感、舒适感也是薪酬体系的重要部分。雷尼尔效应源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方准备修建一座体育馆的计划引起了教授们的强烈反对。拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外雷尼尔山峰美丽的湖光山色。与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。很多教授之所以接受较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。这种偏好，被戏称为“雷尼尔效应”。易教授说：“教授们的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。”

　　“一个企业留住员工，不光是靠高薪来完成的，而企业的企业文化，环境氛围也可以成为留住优秀的因素。”全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。公司给受聘者支付的薪酬除了工资、奖金、保险、津贴等可量化的货币价值，还包括员工内在的满足、成长机会、肯定和赞赏等内在激励，这两者组合，被称之为“全面薪酬”。

　　易教授以微软公司为例，介绍了别具一格的“全面薪酬”是如何实施的。微软的办公环境相当优美，整个建筑格局就像一所大学一样，不仅如此，在西雅图，微软每一位正式员工都有自己独立的办公室，其装修、布置和摆设有员工全权负责。这些花在办公环境上的支出即“环境薪酬”，也是微软整个全面薪酬体系的一部分。

配图：微软总部的工作环境

　　易教授还介绍，微软员工每申请成功一项专利，公司会奖励一座”专利立方体“，员工非常在意这种激励和肯定，把这些立方体摆放在醒目的位置并以此为荣。这就是全面薪酬中对“知识型员工”的荣誉感激励，包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等等方式。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

员工援助计划 （EAP）
　　员工服务福利，没有很大的强制性，也没有法律论据可遵循，因此可以理解为“非法定福利”。但许多公司都有提供员工服务福利，以提高员工的积极性，同时也有利于改善和加强管理者与员工、员工与员工之间的关系。员工服务福利包括员工援助计划、向员工提供咨询服务、儿童看护帮助、老人护理计划、饮食服务等等。

　　“你们不要小看每天中午的一餐饭哦！”很多企业为员工提供免费或低价的工作餐、休息间的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等形式的饮食服务。这种做法对员工的好处是显而易见的，对企业来讲，意味着员工不需要花费很长的就餐时间。 “一顿好的午餐能让员工非常喜欢，大大提升员工的心理满足感。”

　　易教授特别介绍了员工援助计划 （EAP），是通过心理学的咨询与援助，能协助员工及其家属更好地面对个人生活和职业生涯发展方面的种种困惑或问题，也能帮助企事业单位更好地实现组织目标，体现人文管理的精神：尊重人、注重人的价值、帮助人面对困难、开发潜能、保障人的身心健康等。EAP已经发展成一种综合性的服务，内容包括员工心理辅导、员工诉愿、人际关系、退休前的生涯与理财规划、婚姻与家庭咨询、生涯规划、压力管理、时间管理法律服务和保健等等。它帮助管理者识别员工所关心的问题，并且提出解决方案，使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，维护其心理健康。

从EAP到企业教练
　　教练（Coaching）是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。企业教练这个行业源于80年代后期的美国。

　　80年代，美国一位网球教练添·高威宣称找到一个不用“教”的办法可以让任何人学会打网球。当时，没有人信他的话。后来，电视台以“质疑者”身份组织了20个根本不会打网球的人作为试验者，要求教他们打网球，并现场转播。电视台目的是希望证明这是一场骗局。
　　在来到网球场的20人中，有一位叫莫莉的胖女人，已经很多年不运动。当她穿着长裙来球场时，只见添·高威轻松地挥着球拍，告诉莫莉，不要担心姿式和步伐，也不需要拼尽全力。其实很简单，当球飞过来，用拍去接。接中了就说“Hit（击中）！”；如果球落到了地上，就说“Bounce（飞弹）”。莫莉就照着他的话去做，一副很无所谓的样子，反正不是击中就是飞弹，一切易如反掌。结果，莫莉成功了。添·高威说，“我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经历了“不会”到“会”的转变。就是这么简单。”
从这以后，添·高威频频出现在AT＆T、IBM、苹果电脑、可口可乐等大公司里。在随后的20多年里，他从一个体育教练转型为一个企业教练。他的著作《网球的内在诀窍》被誉为全球经典之作，后来他又出版了《工作的内在诀窍》（Inner game of work）这本书也得到了广泛好评。

　　心理学家们不再仅仅关注“员工出了什么问题”，而是开始考虑如何才能让员工达到最佳状态，怎样才能培养和充分发挥人的潜能。在美国，企业领导人认同自己是员工的教练（coach）多于是团队领导人（team leader），这种现象还在呈上升趋势，而且欧美各大企业CCO（企业教练技术执行官）亦开始流行并倍受重视。据预测，现在企业的人力资源及培训与职业顾问服务将大幅被企业内部教练（RICC Internal corporate coach）及专业教练（Professional Coach）所取代。

冲动控制与“糖果实验”
　　企业员工激励的两个重点分别是开发员工的心理素质以及完善绩效管理制度。员工激励与心理开发主要包括开发员工的心理资本和开发员工的情绪智商。心理资本简称：PCA（Psychological Capital Appreciation），是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。心理资本至少包含以下几个方面：自信、希望、乐观和韧性。

　　“智商高，情商低：怀才不遇；智商低。情商高：贵人相助；智商高，情商高：春风得意。”易凌峰教授介绍，最新的研究显示，一个人的成功，只有15%归诸智商（IQ）的高低，80%则取决于情商，另外5%取决于逆境智商（AQ）。美国哈佛大学的教授丹尼尔·古尔曼表示：“情商是决定人生成功与否的关键。” 情商（EQ）全称情绪智力，近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的能力。

　　果汁软糖实验是世界上最简单，也是最成功的行为实验之一，由沃尔特·米舍尔教授设计。他于20世纪60年代在加利福尼亚州斯坦福大学校园里一间幼儿园开始这项实验。米舍尔找来数十名孩子，在每人面前放一块果汁软糖，告诉他们糖可以吃，但如果等到他返回时再吃就可以多得到一块。然后他便离开教室10到15分钟。通过观察发现，有1/3孩子马上就开始吃糖果，还有1/3则一直等米舍尔回来兑现额外奖励后才开始吃，另外1/3儿童开始坚持但后来忍耐不住放弃等待。实验结束，冲动控制能力的差异效应在12年以后开始显现，控制能力好的孩子，在青春期时更自信、乐观，更有社交竞争力；在高中毕业时，SAT分数明显更高（语文524-610；数学528-652）。为了说明这种现象，米舍尔提出了“延迟满足”这一概念。能够坚持等待就是能够延迟满足。具有延迟满足能力可以使孩子在成人后容易获得成功。情商越来越多的被应用在企业管理学上。对于组织管理者而言，情商是领导力的重要构成部分。

微软废除员工分级制（Stack ranking)

　　2013年11月，微软宣布放弃了实施了十多年的对十万名员工的分级评价制度——这个曾经协助其市值冲到6160亿美元的秘密武器。《商业周刊》认为：它在这几年砍掉内部众多创新机会！强制分配，对微软、对创新，员工诚信和道德根本是毒药。这套强制淘汰排名末位者的管理工具，也曾是通用电气前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)成功改造通用电气的法宝。

　　何谓员工分级？就是把员工依业绩从最好到最差分等级，选出前20%者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间70%属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后10%表现未达预期者，必须改善或者离职。

　　员工分级制度的支持者认为，分级制度背后是奥林匹克精神。杰克.威尔许在2000年的通用电气年报中写着：“每年必须把绩效最差的10%移除，借由移除这些人，企业才能不断拉高业绩门坎，提升领导质量。”1999年，全球处于人才战争之际，微软被《财富》评为全球卓越企业之一，就是其能用最好的报酬，吸引最优秀人才，在育才、留才方面得到最高评比。微软还做过内部员工调查，结果显示“高绩效员工喜欢明确工作目标，清楚知道自己表现”。

　　但这个制度招来了更多的反对声音。首先，分级制造成假性平等，这套制度，其逻辑是强者胜出。但其残酷之处为：强弱是相对性的。即，你表现的绝对结果不是重点，而是你跟别人比较起来如何。其次，分级制扼还杀创新潜能，员工怠于创新，因为创新初期总可能遭遇失败，一旦失败就会成为末位被淘汰的人。制定年度个人目标时，不愿订得太高，同时，员工不想转调到优秀团队以免成为垫底者。分级制还拖慢反应速度，分级制度让大家不习惯团队合作。大家习惯故意留一手，让同事无法拿到足以威胁自己绩效的信息。最重要的是，分级制度制造人性的阴暗面，一方面试图维持公平的评估制度，另一方面又促成团队合作。分级制的前提为“能力是常态分配”，但当员工能力差距越小时，公司的赚钱能力下滑，只有金字塔顶端者能得到最佳报酬时，人性阴暗面就会出现。

　　易凌峰教授指出，并没有普世的绩效管理技术，企业采用何种技术必须适应企业自身特点。
　　绩效管理纪要实现控制和分配，也要有利于员工的沟通和开发。如果企业偏向强调竞争多于合作，则采用员工分级制度会比较有效。放弃分级制度，公司提升团队精神和创新意识的同时，又会面临吃大锅饭，优秀员工的公平感问题。（编辑：李泓）

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