课程撰写组 郭澜   摄影 傅秋莲   组稿编辑 李泓

　　预算是什么？江百灵教授在课程伊始就抛给EMPAcc的学员们这样一个问题，台下一片哗然。在座的学员们可都是企业的高级财务人员，“预算是什么”如此简单的问题又怎么可能不知道呢？！大家七嘴八舌地说着自己的见解。听完大家的发言，江百灵教授微微一笑，开始了今天课程。

来自一百年后的信件
　　2007年年底，上海市政工程管理局接到了一封来自英国的信件，信中说到：外白渡桥的桥梁设计使用年限为100年，现已到期了，请相关部门注意对该桥进行维修，并建议检修水下木桩基础混凝土桥台和混凝土空心薄板桥墩。甚至还随信附上了外白渡桥的所有建筑图纸。
　　这封信件的到来让所有人都大吃一惊，翻查以前的资料发现，如今耸立在黄浦江口的外白渡桥，始建于1907年，距这封信件漂洋过海到达时正好100年，而寄来这封信件的，正是当初负责设计和建造外白渡桥的英国公司前身“苏州河桥梁公司”。这封信引起了上海市政的高度关注，2008年初外白渡桥的修缮工作正式开展。
　　说到这，江百灵教授停下来问到：“大家觉得这个公司的服务做得怎么样？放心把自己的工程交给这样的公司去做吗？” “当然放心啦！”讲台下传来异口同声的回答。他继续问到：“请问在座的各位有谁所在的公司现在已经做到了这样的服务呢？”此问一出，全场鸦雀。此时江百灵教授微微一笑，说到：“这就是预算。”此言一出，又是一片哗然。
　　预算是经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。然而，简单的将实现预期目标所需要的资源进行分配并不能称为一个好的预算。真正好的预算应该是一种提升公司综合实力的管理工具。经过多年实践，目前国际上唯一成熟的系统性管理工具就是：全面预算管理体系。建立全面预算管理体系旨在通过预算把经营活动与经营目标有效结合起来，最终实现公司的战略计划。
　　那一个优秀的全面预算管理体系应该如何建立呢？那就得依靠“两本圣经”——战略规划和标准运行程序（SOP）。这封来自遥远大不列颠的信件，早在100年前已被写入预算之中，当100年后的人们收到这般负责、窝心的信件时，对这家建筑公司瞬间产生了好感。即使在这之前根本没有接触过这家公司，但其兢兢业业的工作态度足以打动消费者，不仅大大提升了公司形象，也发展出了一批潜在客户。100年间必然不乏采用这种营销战略的公司，但要确保在经历了几代交迭之后这封信件能够按时寄达，就需要有健全完善的SOP作为战略实施的支撑，否则只是沦为纸上谈兵的笑话供人捧腹。
如此说来，错把“计划”当“预算”，才是预算功效不能完全发挥的症结之所在吧。

年终奖金到底发不发
　　考虑到金融危机可能会带来的影响，某企业年初制定预算，确定利润目标20亿，截止到6月底盈利超过15亿。企业预算编制部门认为金融危机不会对刚性需求产业带来过多冲击，遂将预算目标调整为30亿。怎料金融危机的冲击在下半年完全暴露，业绩急速下跌，最终全年实现利润21个亿。
　　如果是按调整前的预算目标20亿作为考核指标，那么算是达成目标了，这奖金可以发。如果按照调整后的预算30亿来看，那这奖金就不能发。到底年终奖该不该发呢？学员们按照自己多年实务操作的经验分别给“发”与“不发”给出了解释，各有理由。
　　案例还未结束，我们继续听下去。第二年，该企业经营状况持续低迷，董事长请来职业经理人，许诺如果他能将公司扭亏为盈，便按盈利额的一定比例给予分红。持续走低的态势已让整个行业濒临崩溃边缘，于是整个行业开始了自救，出现了从所未见的行业内所有企业一起召开论坛商讨自救对策的景象，达成共识后执行了一系列的战略措施。在整个行业的共同努力下，下半年一扫颓势强劲反弹。在持续利好的大环境下，该企业全年创造了80亿的营业额，不仅扭亏为盈，甚至比往年盈利更多。
　　这时职业经理人找到董事长，希望他兑现当时的承诺按盈利额一定比例给予分红。董事长却不答应了，他认为这次的扭亏为盈并不是该经理人的功劳，在整个大环境下所有的企业都盈利了，这是大势所趋，拒绝支付高额奖金。这位经理人的年终奖要不要发呢？
　　又是一番难分高下的激烈辩论，在学员们都希望江百灵教授给出答案时，江教授却直接跳过了答案说到，“预算可以做不到，但不能说不清。”在预算执行中，以预算编制的目标作为参照体系进行监管控制，以了解每个部门甚至每个人的贡献程度。企业管理中并不提倡更改预算目标，预算目标可以达不到亦可以超额完成，但无论何种差异都应该进行详尽的差异分析，找出造成差异的原因。预算目标与实际完成情况间存在差异说明，在期初制定预算目标时存在一些未考虑详尽的方面，抑或是存在其他人为因素。不随意更改预算目标而侧重于预算结果分析，一方面可以督促预算编制者在编制预算时就开始思考未来工作该如何开展，另一方面也能有效地避免预算博弈的产生。
　　同时，在预算目标考核时不能单纯的依赖某几个会计指标，因为在以会计收益为基础的奖金计划中，经理人会滋生出盈余管理的动机和行为。企业应该要创建适合企业特点的企业文化，选择合适的激励形式及报酬结构，建立精确、公平、严格的考核机制。

带着枷锁如何跳舞
　　全面预算体系的建立就是出于对公司各部门各层级赋予约束。对公司管理层来说，他们必须了解行业环境，熟悉公司业务流程，制定出适合的战略目标。对基层业务执行者来说，他们不仅仅是完成工作任务即可，更要思考在未来预算期内该如何保质保量的完成预算目标。而对预算编制部门来说，一方面要结合实际情况合理分配资源，另一方面还要将公司战略目标融入到预算目标编制中去，使得各部门的预算意识与公司战略意愿达成一致。
　　无规矩不成方圆。虽说全面预算体系仿佛给企业套上了一个个枷锁，但正因为这样才能上下统一，达到彼此牵制、步调一致地朝战略目标前行的目的。
　　企业的发展需要有一条绳将彼此紧紧栓牢，齐心协力地按照战略蓝图描摹。有规有矩、整齐划一方能在市场大舞台上，舞出惊鸿。

EMPAcc
　　2002年，学院与香港中文大学工商管理学院合作推出了高级财会人员专业会计硕士项目（EMPAcc），致力于培养“具有国际一流水准的中国CFO”。该项目是我院最早举办的学位项目，也是国内第一个专业会计硕士学位项目。
　　项目课程强调理论与实务并重，重点培养学员将国际最新的经济、财务和会计理念和方法运用到实践中的能力。成绩合格颁发香港中文大学高级财会人员专业会计学硕士学位及上海国家会计学院财务总监资格培训证书。项目70%的师资是香港中文大学的资深教授，他们都在北美取得博士学位，拥有多年的企业咨询经验和职业经理人培训的教学经验。其余的师资由上海国家会计学院本院师资或聘请境内外商学院的知名教授以及大陆政府界和实务界的精英担任。