丰田汽车公司成本企划部总经理　小林英幸

　　小林英幸先生在丰田工作30余年，现任成本企划部总经理。“丰田的目标成本管理可以追溯到1937年，针对的是G1卡车。”上世纪六十年代末，针对Publica车型，丰田开始携手供应商，开展从研发开始的全流程成本管理。1998年，开始从设计成本（design cost）扩展到总成本(total cost)。
　　成本管理开始涉及越来越多的流程和部门。为此，从1982年为Starlet微型车建立目标成本加速委员会开始，丰田相继设立了NBC（1996，意指新基准轿车，第一代产品是Yaris）、EQ（1998，E是卡罗拉的开发代码）、CCC21（2000，21世纪成本竞争力建设计划，第一要求在所有车型和职能部门中削减成本）、VI（2005，价值创新，旨在降低设计成本）、Urgent VA（2008）、RR-CI（2010，Ryohin Renka，良品廉价）等委员会（见下图）。

　　由此，一个融合了车型、组件和成本管理的三维模型诞生（见下图）。“在确定一个轴后，就可以关注其他两个轴上的成本变化。” 小林英幸说。

　　在简要介绍CE（产品经理）和DE（设计工程师）的关系后，他介绍了丰田（中国）的成本管理。“相比本土，我们在中国的目标成本计划一般要提前4个月，因为要考虑到政府审批等。”此外，中国供应商虽然在价格方面很有竞争力，但质量往往不尽如人意。同时，也由于这些供应商大多成立不久，在和丰田成本管理的对接方面缺少相应的专家。
　　任何管理工具的有效使用都基于独特的企业文化。在点评中，佟成生教授问了大家一个有趣的问题：当丰田遇到阿米巴，结局如何？