oracle公司企业绩效管理首席顾问　袁海龙

    在过去的七八年间，Oracle企业绩效管理首席顾问袁海龙先生接触了近240家中国企业，去了解财务部门所面临的问题、信息化需求及效果。
    “和国外的大集团相比，我国的集团化企业有一个很大的不同，就是先有儿子再有老子。所以，每个子公司的执行力、独立性都比较强。很多集团希望借助信息化提升管控力度，无论是单纯的财务管控还是经营管控。”
　　从2006年至今，中石油、中海油等等一些有代表性的集团公司，他们的入手点就是全面预算管理系统。“这也是一个不断推广和深化的过程，比如某大型央企，第一期是在90多家一级企业，以后会向二级企业推广。从业务领域来看，从最开始的财务预算不断往前端的研发、销售、物流等业务去整合。”
　　还有些管控力度更弱的集团，它选择的切入点是合并报表。“先收集数据，看你做得怎么样。发现问题之后，再实施预算或绩效考核系统，加大管控。” 相反，控制能力比较强的企业，会选择绩效评价系统作为管理会计信息化的入手点。
　　“经济危机帮了我们财务一个大忙。”袁海龙先生举了一个反面例子，2008年，他们和杭州一家大型房企讨论全面预算管理系统和成本分摊系统。当时，市场形势一片大好，合作也无疾而终。2013年，他们主动上门寻求系统解决方案，可惜没钱了。“企业信息化，一定要有前瞻性。”他说。
　　不同性质的企业，它的管理会计信息化诉求也有所不同，见下表。

    在面对国外经验时，中国企业也要保持足够的审慎。重庆一家大型汽车企业曾经问袁海龙，能否套用通用的销量预测模型。“我们说，绝对不行！因为你的销量波动太大。”
　　有些企业在参观国外企业时发现，它们的管理反而不如国内细致。“这里其实我要套用另外一个概念，我们去做信息化的时候，如果你的管理水平不够，可以信息化先细，通过系统去拉动管理水平，之后当你的管理水平提升之后，在系统里面不需要做到这么细，慢慢再优化。”
　　在接触数百家企业后，袁海龙先生也谈到了一些无法有效实施管理会计信息化的问题，包括：建设管理会计系统不是交钥匙工程；部门设置不合理，人员配置跟不上；管理水平限制了管会系统的深化应用；业务系统不符合管理要求等等。