在企业战略管理活动中，战略分析是起点，以此为基础依次为战略选择、战略实施与战略控制，形成整个战略管理循环。一般战略管理理论在阐述战略分析内容时，常常区分为外部分析和内部分析两个部分，其中外部分析具体包括宏观经济环境（PEST模型）分析、行业竞争环境（五力模型）分析以及企业经营环境分析。战略分析在企业经营活动中到底扮演怎样的角色和地位，往往缺乏比较系统的归纳和总结。在学习的过程中往往熟悉某些分析工具，但对于各类工具的具体运用以及其究竟包括哪些特定的含义往往不太容易察觉。

　　笔者认为，战略分析过程，实际上是信息搜集与处理过程，目的是为了实施后续的战略决策选择与执行。通常三种外部战略分析方式各类企业都有应用，但不同类型的企业对三种战略分析工具的侧重点仍然具有明显差异。对于以投资控股型为主的集团公司而言，其核心竞争力已经不在于对具体组织运营和管理的把握，而是有赖于对经济周期、宏观产业政策、行业发展趋势、人口结构、货币政策和财政政策等趋势准确的判断，从而能够准确的决定是在经济繁荣期与衰退期，行业是处于朝阳还是夕阳阶段，人口或货币政策正在发生哪些重要改变这些前提下做出正确的选择。这类企业的核心竞争优势不是产品运营与组织管理。由于经济周期的长期性，因此这类企业的评价方式不能够用短期的业绩来衡量，要从长周期的角度才能够发掘公司价值。为了保证公司投资范围和经济周期循环的多样性，这类公司必然会走向全球范围内配置资源，这样可以在全球配置资源，也可以利用不同区域范围内经济周期波动的不同阶段实现战略投资选择的进入与退出。
　　除了宏观经济环境外，对于以提供某种产品或服务的大型跨国公司而言，特别关注的是有关行业环境的信息，包括行业竞争环境、替代品、上下游企业以及行业的技术趋势变化等，这对于从事该行业类型的大型企业集团而言非常重要，只有不断提升行业环境分析和数据、信息的搜集与处理能力，才能够不断完善战略规划水平，从长期和更前瞻性的视角了解行业发展动态和趋势，提高战略规划能力。对于这类行业信息数据的搜集与处理，这些跨国大公司往往花费巨大的经费投入，以保持在该行业领域范围内的绝对领先地位。与这类跨国企业相比，中国企业的大型企业在这方面往往非常容易迷失，做到一定的阶段就会陷入瓶颈期，缺乏产业预测和分析能力，这时候你会发现国际大公司在那么多年的数据和信息积累优势所展现出来的竞争力的确是国内企业所不能相比的。
　　目前，第三类信息搜集与分析处理能力成为新的主流模式，这就是有关客户和产品数据分析，即我们常说的大数据模式。这里的大数据主要不是上面所谈到的关于宏观经济和行业发展信息，而是有关企业产品和客户的信息搜集、存储和分析，从而通过特定的算法衍生出针对客户行为的预测，产品使用状况的预测，从而构建基于客户行为预测或产品服务预测基础上的业务管理与商业模式创新。
　　因此，企业首先需要认识自己创造价值的方式是哪一种类型，是以投资为主，还是以自我经营为主；在以投资为主的企业经营模式下对宏观经济环境的把握相对就格外重要；在以运营为主的企业中，还要区分两种信息类型，一种是行业信息，一种是经营信息，前者强调的是行业特征，后者突出的是客户、产品等信息特征。
　　当然，目前来看如果一家企业对产品和客户具备超强的数据获取、存储与分析能力，当客户积累到一定数量时，就会爆发出巨大潜力，甚至是比较容易的实现产业升级，快速的切入到另外一个行业，并采取完全不同的竞争模式获取巨大的竞争优势，这对另外行业的企业而言当然是黑天鹅事件，因为如果这类企业还仅仅盯着现有行业环境进行信息搜集、分析与处理的话，往往无法应对这类行业入侵者。从这个角度而言，行业的边界在模糊甚至消失，这是以往公司竞争战略内容较少涉及到的部分，即所谓的跨界运营。从发展的角度看，第三种模式基于客户和产品的大数据分析能力，将是现阶段以及未来一段时间最具开创性的战略分析手段，这也是那些以实体经济为主的企业所必须关注的发展趋势之一。