撰稿：仲平平（课程撰写组）

　　何为战略管理？直到现在，很多企业仍然忽视或者不能正确恰当的认识和把握这个问题。一些人认为战略管理就是制定企业发展规划，而遗憾的是编织出来的东西是脱离现实，没有前瞻性和可操作性，最终只是流于形式。一些人认为战略就是企业具体运营的战术，这似乎也是失之片面。虽然现在越来越多的人开始认识到战略管理的重要之处，提出在企业发展规划中战略先行，扩大企业商业格局，并根据企业内外部环境及自身发展需要及时作出调整，但这些似乎也只是抓住了其中一个环节。在我院EMBA课堂上，来自亚利桑那州立大学的Amy Hillnan 教授带领我们摒弃对战略管理的一知半解 ，并以案例实践证明战略管理在企业运营中的重大意义。本期小编节选此次课程中的一个“国际多元化”部分，带您认识在国际多元化过程中遇到的问题及其分析，以期带给您更多有益的思考。

　　1982年，希望集团成立，开始了艰难的创业历程。经过创始人十多年的开拓，希望集团成为中国民营企业的一面旗帜。大陆希望集团四大板块以高技术为核心，资源综合利用为纽带，经过十多年的发展，初步形成紧密的、立体的上、下游产业链，以规模化产业集群模式参与市场竞争，长期致力于为市场提供优质的产品和优秀的服务。通过上下游产业物尽所能，可以说，大陆希望集团完美的打通了整条产业链。
　　展望未来，大陆希望集团的高管知道企业还需要持续的增长动力，因为大陆希望的增长动力在中国日趋平缓，而要保持持续的增长动力则需要通过进入新市场来实现。高管团队将发展眼光投向了发达的西方市场。但是，在进行国际化的进程中高管团队是犹豫的：集团业务的哪一板块适合成功打入西方市场？大陆希望集团独一无二的商业模式如高质量的消费者服务能否在其他国家复制？没有任何国际化经验的大陆希望集团，是否能够很好的应对国外的规则、政治及法律环境？毕竟，国际化，并不是简单的输出。

　　为了充分理解对外投资及其实施我们需要一种对原籍国和东道国情境敏感的分析。这种分析需要考虑资源、制度和政治的“三角”因素。

　　上图是以政治稳定性和制度成熟性为依据的国家分类，这样参考了政治和制度特性影响分析的分类，为使中国海外投资企业理解原籍国和东道国情境差异的本质和重要性，提供了潜在的有用工具。国家差异是海外投资必须面对的现实问题，这些差异有时会产生对外投资的风险，有些则会成为进入壁垒。因此，东道国政治不稳定和制度不成熟往往产生高风险，尽管这样的国家可能愿意接受外商投资。相反，一些政治稳定和制度成熟的国家，可能迫于那些借助其国内高度发达的体系诉求本地利益所引发的政治压力，对中国海外投资设立障碍。国家间差异的程度和性质也对企业解决挑战所需的能力和知识产生影响。如果企业拥有这些能力，则国家特定因素的影响可能会被企业特定能力的影响而削弱。比如A类中原籍国可能会因为缺乏透明度或中国自身引入外商投资的不足而招致反对，东道国的开放程度会带来对中国企业的反对，中国企业高管或许缺乏应对这些公共关系的经验；B类和A类相似，原籍国是一项优势，东道国因其相似性和发展需求也会成为一项优势。
　　具体来讲，以D类国家为例，在这种国家的东道国情境中，中国企业或许能够从企业自身与当地政客的谅解中获利，为达成谅解，他们可能愿意忽略当地的治理实践，但是在这种动荡的政治环境下建立起来的制度资本可能会与政治不稳定性相冲突，因而显得短暂又脆弱。此外，在撒哈拉以南的非洲地区，当地训练有素的人员数量有限。因此，中国对外投资也会伴随大量对中国工人和经理的调配。所以东道国在技术、专家、安全风险和不稳定的政治治理方面具有劣势。
　　下面再来谈一下课程中不同国家提到的对企业的适应性要求。

　　为了充分了解中国企业对外投资方式的实施方式及其成功条件，Amy教授以非常独特的视角和同学们讨论了企业国际化的相关新闻，并和我们分享了她对于中国企业国外投资在国家层面、战略角度需要考虑的因素以及需要学习和适应的部分。所以大陆希望集团到底要在A类还是B类国家投资？人才是需要本国外派过去还是培训当地人？以上分析，或许能有一些启示。

　　以上展示只是课堂一隅，听起来也似乎只是国际化进程中一个非常细化的问题。但是，小问题中可见大方向。也正如我们所展示的，对不同原籍国和东道国特征组合的识别，能够使我们充分细致地理解中国海外投资企业面临的挑战及其可能采取的应对方式。分析原籍国和东道国情境的异同，为更充分地创建相关理论以及更好的了解确保海外投资成功的政策开启了大门。
　　愿大陆希望集团以及众多即将走出国门的企业，在“国际多元化”中顺利开始新的征程。