“当我们经历了改革开放30年的高速增长，人到中年，站在了‘中等收入陷阱’的门口，站在了‘昔斯底的陷阱’的门口。我们突然面临太多的问题？困惑？无解？千股涨停，千股跌停，千股停牌，债券违约、P2P跑路、汇率波动，产能过剩，债务堆积，资产泡沫，消费不振……克服转型期的阵痛，凤凰涅槃，适应新常态，抓住新机遇已是不可推卸的历史责任。G20、一路一带、亚投行、中国制造2025、互联网+行动计划、大众创业，万众创新、理直气壮做强做大国有企业……召唤着我们。让我们从此肩负领军的使命，砥砺奋进，学以致用，实现领军财务价值最大化。”——这是王团维在担任全国会计领军（后备）人才培养工程企业类第九期时，作为新生代表的一段发言。

　　这其实也是王团维对其财会人生的反思与回顾，“砥砺奋进，学以致用”，这个八个字也可以作为他以往经历的总结。

一、借财务工具服务公司决策

　　2012年11月29日，大同煤矿集团与漳泽电力的重组方案，经中国证监会重组委第32次会议审议无条件顺利通过，重组工作取得圆满成功。这是同煤集团煤电一体化战略实施的里程牌。

　　同煤集团在重组决策前，召开了7次总经理办公会进行论证，3次党政联席会议进行表决。在这个过程中，王团维做了大量前期准备工作，阅读了漳泽电力上市以来全部的财务报表，从公开市场选取样本，从交易成本理论、相关性理论、博弈论的角度论证了同煤集团重组漳泽电力的协同效益最大化。为集团公司正确决策及时提供了专业的研究报告。

　　“会计的智慧在于预知”这是王团维对于会计的理解，他说：“财务会计是对过去的总结，财务管理是对未来的展望，管理会计是面向未来，总结过去，抓住当下”。他在企业的生产经营决策中广泛推广应用“回归分析模型、相关性分析模型、EPS-EBIT融资决策模型、CAPM定价模型”、本量利分析模型等，为企业的投融资决策和生产经营决策提供财务支持。他所带领的理财团队人人都是熟练运用“EVA、NCF、IRR、ROE、ROA、PEG、PB、CFC、WACC、DOL、DFL”等财务工具的高手，他的努力改变了企业高管对会计的看法，提高了财会部门在企业中的核心地位。

二、以财务整合引领公司整合

　　王团维是为同煤集团的电力资产和业务上市，应聘到到同煤集团的，他组织参与了漳泽电力的重大资产重组，推动了同煤集团煤电一体化战略的实施。并购完成后，他出任漳泽电力的财务总监，面对不同的财务管理体系和千差万别的会计核算系统，以及不合理的负债结构和现金流困境。着手开展“六统一、五规范”的财务整合，他认为并购的成败关键是整合，企业的所有整合，运营整合、组织整合、战略整合、文化整合，首先是从财务整合开始，又归结到财务整合。为此，他建立“六统一”财务标准体系，即统一会计科目、统一会计政策、统一成本标准、统一信息标准、统一业务流程、统一组织架构。在此基础上实施“五规范”管理，即规范会计核算、规范全面预算管理、规范资金集中监控使用、规范资本集中运作、规范经济活动分析。增强公司对所属单位的财务监管和控制力度。顺利完成了重组后的整合难题。短短一年内，改善了漳电的资本结构和负债结构，恢复了漳泽电力上市公司的融资能力，整合完成后，连续三年荣获中国资本市场金凤凰奖、金鹰奖、龙鼎奖。

　　他在领军学习期间，身份不停在变，大多数时候兼任多重职务。先后出任同煤电力能源公司总会计师、同煤集团综改办主任、同煤集团财务公司董事长、同煤香港融资租赁公司董事长、同煤漳泽上海融资租赁公司董事长，漳泽电力财务总监、秦皇岛热电厂副董事长、同煤集团公司副总会计师、金融中心党委书记同煤大友资本投资有限公司董事长，集团总会计师等。其中一个重要的原因是他具有财务整合能力，特别是在企业初创期和重组期，为此有人戏称他是改变会计“四大假设”的会计。熟悉他的人都知道，在短短时间里，头发已经由乌黑变成花白，由茂密变得稀疏。而他毫无怨言的说：“这是领军项目给予的能力和智慧、责任和使命。” 

三、靠财务改革推动企业改革

　　在刚刚过去的前三季度，王团维经历了一次财务困境的洗礼，头发又白了一圈。3月23日，他匆匆赶到北京金融街，准备第二天的“国泰君安组织的同煤公司债一对多”路演活动，当天晚上，同煤集团的三级子公司（整合煤矿）发生重大安全事故。根据国务院23#令，权证融资被叫停。打乱了他全部的融资计划，随此而来的4、5、6月份，集团到期的金融负债分别是85亿元、96亿元、144亿元。而此时的煤炭行业已持续衰退4年多，金融机构纷纷抽贷，调低评级授信，中国的债券市场黑天鹅事件频发，结束了刚性兑付的牛市。王团维凭借其布局的金融产业，带领他的团队，经受住了考验，没有发生欠息和债务违约。

　　事情还要从2014年说起，山西相继出现了联盛、海鑫、振富、华通路桥等债务违约事件，引发了局部的金融恐慌。为了防范集团的财务风险，针对集团公司的实际情况，及时提出了“成立融资委员会”，对集团融资进行集中管理的建议，对集团的融资事项进行贷前可行性研究、贷中督办、贷后监控的全过程管理。从2014年6月正式运行起，到201年9月底，融资委员会共组织召开会议40次;研究融资事项共计757项，实现融资1650亿元。在风险可控在控的前提下，有力地保证了集团转型发展的资金需求。

　　2015年，王团维受中国财务公司协会的邀请，分三次与全国的财务公司高管分享财务公司商业模式的最佳实践。而此时同煤财务公司成立不到三年。2012年他受命筹备企业集团财务公司，我带领财务公司筹备组团队，在一年内筹备成立了集团企业财务公司并正式挂牌运营，创造了财务公司筹备时间最短的纪录。

　　从此他一发不可收拾，针对煤电行业重资产、强周期的特点，推动产融一体化战略实施，缓释周期性风险。以财务公司为中心，布局同煤集团的金融产业板块，相继组建了香港融资租赁公司，返程投资上海自贸区，设立同煤漳泽融资租赁公司，收购中国华电和晋融资担保公司，设立大友资本投资公司，实现了信息流、资金流、人才流的互联互通。

　　在推动产融一体化战略的实践中，王团维创造性的对财务部进行了 “一分为三”的改革。财务部以会计核算和成本管理为中心，管会计必须管成本。财务公司以资金管理和融资管理为中心，管资金必须管融资。大友资本公司以资本运营和市值管理为中心，管资本必须管市值。从财务的角度看企业，有三项活动，经营活动、筹资活动、投资活动。财务部聚焦经营活动，目标是成本利润，角色是守城；财务公司聚焦筹资活动，目标是保障公司现金流，角色是预防；资本公司聚焦投资活动，目标是资本溢价，角色是进攻。互相协同，互相促进。

　　对于传统的财会人员，从早到晚，从初出茅庐到相忘于江湖，记账、算账、报账，日复一日，简单重复，没有创意。做久了，自己也成了报表，什么都说的很清楚，却有很无聊。王团维却在长期的会计工作中，从会计报表中洞悉出管理层的动机，把数字背后的故事讲的有血有肉有感情。他在编制企业资产负债表的同时，也在编制自己的人生资产负债表。王团维说，“资产是我们无私的付出，负债是社会对我们的回报，不求回报的付出是我们的权益。当你把付出作为资产时，你会改变对挫折和失败的态度，你不会担心付出，不会对自己蒙受的任何不公报复。当你把得到作为负债时，你不会贪得无厌，不会对任何人和任何事发牢骚或抱怨，也不会诋毁任何人和任何事。为此，你将‘智者不惑，仁者不忧，勇者不惧’。”

【人物简介】

王团维，高级会计师，国际注册内部审计师，国际注册管理会计师，财政部管理会计咨询专家，全国会计领军（后备）第九期班长。现任大同煤矿集团有限责任公司总会计师，2015年荣获财政部“全国先进会计工作者”荣誉称号，2015年获“中国优秀CFO”荣誉称号。