岳旭琴/文

　　从2000年7月大学毕业后进入旺旺集团，陆健在旺旺已经工作了17个年头了。用他的话说，这是他的第一份工作，也是他到目前为止唯一的工作。

　　在旺旺，陆健换了很多岗位，从研发部门到生产部门再到事业部，从技术人员到管理人员，不同的岗位带给他不同的历练，也成就了他的今天。去年，开始上海国家会计学院EMBA项目学习时，他是旺旺集团乳饮生产经营事业部兼冷链事业部的副总经理，负责集团乳饮类产品的研发、品保、生产管理和乳源管理工作，以及集团冷藏乳制品的项目筹建、市场及销售管理工作，同时负责集团母婴类产品的市场和销售管理工作。根据集团组织架构调整，他现在是旺旺集团生产总处副总处长，负责集团生产运营管理工作。

　　旺旺集团一直有计划有目的地对员工进行培训，并推荐了十余位员工到上海国家会计学院EMBA项目。对于陆健来说，在从单一的岗位走向综合管理的过程中，他深感需要补充知识和再学习。参加上海国家会计学院EMBA项目正是这样一个难得的学习机会。

幸运地进入旺旺

　　1996年9月，陆健考入无锡轻工大学食品科学与工程专业。尽管是江苏人，但陆健上大学之前并不知道无锡还有大学，更不知道这所大学居然是全国食品行业的最高学府。

　　“选这个专业这个学校，都是机缘巧合。因为我母亲是铁路部门的，所以我的第一志愿是铁道交通运输专业。无锡轻工大学是在高中班主任建议下填的，是第二志愿。”

2000年7月，陆健大学毕业。旺旺那时候第一次走进校园招聘，他顺利加盟。

　　“消费品行业，从现在看还行。但那时候看起来并不是特别好。只有解决了温饱问题，大家对食品加工、多元化食品的选择才会出现，整个消费品行业才得以升级。这个时间是在2000年以后。所以我很幸运地赶上了行业大发展阶段。”

在研发的日子

　　陆健刚入职时，旺旺的研发起步不久。

“那时研发中心只有十几个人。从原材料检测，到产品做配方，到跑现场，很多事情，要从头到尾做。虽然很累，但也是一种收获，因为有这样的机会，让我从前到后了解了产品开发的全过程。”

　　陆健进旺旺的最初几年，每年1/3至1/2的时间在工厂。他经历过很多新产品的开发，也经历过很多新生产线上线。他被要求熟悉所有的机器设备。“做产品开发，如果不了解设备你怎么设计它的工艺，怎么知道你的工艺是不是适合设备，以及未来这样的工艺选择什么样的设备。这对于我是很大的历练。”

　　陆健说自己比较幸运，工作半年一年左右就开始带团队了。“一个人没有办法从头到尾做，会做不细。开始对团队开始分工，你做乳品，他做饮料，等等。后期人再多的时候，有些人侧重于实验室配方开发、工艺设计、检测分析、资讯收集，还有些人愿意去跑，就做工艺到现场的转换，就这样慢慢把人分工。”

　　陆健在旺旺的前七年，一直在做产品开发。他实际接触的产品超过10个，其中全新的产品有好几个，还有上新的生产线，包括旺旺的奶粉生产线、炼乳生产线。而后期，他在负责产品开发的同时，还要负责研发团队的管理。他认为研发工作最大的成就感就是自己想做的事情可以付诸实践，但这个过程中一定要和主管、同事们做好沟通。“研发团队不同于普通团队，它本身有知识有目标，不一定要用很强的纪律去约束。给他们一定的自主权，明确目标就可以了。”

从研发到综合管理

　　2006年，由于已经有两三个乳品原料工厂，旺旺集团需要成立一个部门——乳源生产处。陆健的主管问他，“你来管这个部门好不好？”

　　接手后，他纠结了大概大半年。“工厂的团队需要有清晰的目标，要有明确的步骤和纪律，和研发团队管理很不一样。我就自己跟自己打架。从一个熟悉的环境走到完全不了解的环境的时候，其实心里蛮挣扎的。没有人告诉你现在的岗位应该怎么做，所有走的每一步都是自己去摸索。”

　　在这个新成立的部门，陆健开始接触生产工厂，接触生产管理，接触原奶的收购。这个部门从最初只有陆健一个人，渐渐发展到一个专业的团队。

　　这之后，旺旺的组织架构做了一些调整。陆健所在的部门和另外负责牛奶的部门合并，再一起并入乳品事业部。这时候正赶上了2008年的行业大地震——三聚氰氨事件。

“虽然旺旺的产品没有问题，但这是我人生的一大挑战和机遇。那个感受是什么？那是行业地震，不是公司地震，整个行业在颤。也只有经历过，你才知道什么是好的团队。”

为了应对三聚氰胺事件，陆健所在的乳品事业部内部专门成立了应急处理小组，由事业部总经理挂帅，超过一定的范围才向董事长汇报。所有的信息全部到这个小组，由这个小组负责做出判断，给出指导意见，直接给到工厂或者某个部门。

　　那几个月，陆健最怕晚上八九点接到电话，通常都不是好事。他回忆说，“政府要求，生产日期在2008年9月14日前的，全部下架，不管什么企业，什么牌子。下架自检，自认为没问题就贴一个小绿标，再上架。为此，我们动用了几千人。结果一帖就有事，消费者心理有阴影，不接受。没办法，再下架，想办法处理。”

　　另一方面更为关键，就是如何迅速填补市场空缺。当时的生产监管流程更加严格，牵一发而动全身，陆健所在团队需要和时间赛跑。“每一批乳制品原料、最终产品，都要经官方检测机构检测，所有检测机构爆满。内部检测也是，全部寄来上海总部实验室。24小时连轴转，机器不休息人休息，两班轮流上。当时，国外的检测设备都售罄，只能用国内的，虽然有误差率的差异，但也得迅速购买。直到一两个月之后，内部检测得到监管部门认可，才逐步恢复到正常生产节奏。”

　　“那两个多月，像打仗一样。在市场上也是，经销商环节也都要有检测报告才能卖。”尽管这个过程非常痛苦，但是，旺旺顺利地渡过了行业危机，并且在2009年实现了旺仔牛奶39%的年度增长。

　　回忆起那段时光，陆健感叹万千：“那个时候，整个集团能够建立一个有效的机制，能够做到快速决策来应对行业地震。经历过这次考验，我知道这个团队是高效的，是能够在一块打硬仗的。”

特殊的责任

　　算上四年的大学，陆健进入行业已经整整二十年。他说，“工作这么多年，对于行业的理解越来越深。一开始觉得做食品行业就是简单的食品加工。慢慢地才会深刻理解，这是跟老百姓息息相关的事情，我们做的每一样商品都会进入消费者口中。自己身边的至亲好友，也都是消费者。这何其重要啊。”食品安全也被称之为舌尖上的安全，逾越不得。

　　在陆健看来，我国的食品监管法律法规是最多，也是全世界最严的。“原先的不足或者风险点在哪里？法规太多了。三聚氰胺事件促使全行业重新审视，并于2015年修订出台了《食品安全法》，号称史上最严。”法规出台后，国家一直在做不事先通知的例行飞行检查，“检查没问题就没问题，一旦有问题直接勒令整改甚至停产。”

　　在大家最关心的乳制品生产方面，陆健认为，中国制造企业在硬件上应该是全世界最好的。“在原料等方面，原来备受诟病，但是我相信现在也是世界上最好的。”

　　“目前，婴幼儿奶粉的消费，60%以上是国外品牌，这是很不合理的。为什么？因为前面的因。这个因也是一点一滴累积起来的。现在要改变，还是要把该做的事情做到位。”他坦言，“消费者信心的恢复不是一朝一夕的事情，需要全行业长期的坚持。”

和旺旺一起成长

　　陆健在旺旺的17年，见证了旺旺每一次大的组织和战略的调整。2001年之前，旺旺实行的是区域总经理制，总经理负责区域的生产与销售。2001年，旺旺成立事业部，以产品架构事业部，实现产供销一体化，希望每个事业部能够找到一个对标的企业，以独立公司的方式来运转，去思考未来的产品发展战略和执行战略。这种方式旺旺坚持了十几年。

　　而在去年，旺旺又做了一个大调整。“首先是生产基地，你可以接任何销售部门的单。包括品牌上实行多品牌战略，品牌属于母公司，但是各营业部都可以利用。一个产品可以有两三个品牌，你都可以去发展。希望把一些没有发挥好的产品，甚至没有发挥出来的生产线更多地利用起来。这样，集中的部分在后端，前端的部分各自作战。这就是现在的战略。”

　　陆健明显感觉到，战略调整的频率要比原来快得多。“前十几年快速增长，我们脑子里想的就是扩建、增建、招人、培训人，快速扩充。原来食品行业是两位数以上的增长，去年行业增速第一次低于GDP增长率。现在要想的是，怎么样重新整合资源优势，重新发挥整体运营的优势、管理的优势和协同作用。该收缩的收缩，该集中的集中。我自己管生产，原来只关心牛奶饮料怎么发展，现在要考虑集团所有生产基地、生产线怎么协同的问题。”

　　而在公司发展的趋势方面，陆健判断说，“为什么这两年，食品行业的增速下滑？这也是消费升级的结果。未来，旺旺的研发会更多地侧重于功能性食品方面，在安全、美味的前提下，如何从营养的角度去布局。”

　　要应对市场的快速变化，以及公司的战略调整，人是个至关重要的因素。作为管理者的陆健深感知识补充和再学习的迫切。而参加上海国家会计学院的EMBA课程，正是这样一个“充电”的机会。

　　“我觉得这个课程给我最大的感受是，以前工作过程中有些事情知道怎么做，但是不知道为什么，这个课程当中会给我们一些启示和补充。”陆健希望通过两年的EMBA学习，一是能够补充在管理层面需要的财务金融的概念，二是希望学习在集团的战略定下来以后，作为部门主管如何针对大的战略进行分解，展开协同。