（通讯员：闫蓓艺，摄影：刘荣光）学期伊始，我们常常会问自己，在SNAI的定位和目标是什么？该如何规划和努力才能实现这些目标？就在开学第一天，2017级研究生新生开始规划人生方向的日子，曹声容教授在战略管理的课堂上用生动的讲述带领我们探究了公司战略试图回答的三个问题，我们现在在哪里？我们想到哪里去？我们该如何去？三个战略性问题与我们的人生规划不谋而合，足可见经营企业恰同经营人生。

1. 我们现在在哪里？ 

回答这个问题需要对企业进行环境分析，要求企业能够知天、知地、知己、知彼、知顾客。天和地分别指宏观环境和产业环境，通过分析企业的机会和威胁，确定企业想做什么。例如人工智能、新能源等代表的新技术领域受到重点关注，可能为企业提供新的投资机会。己和彼分别指企业自身和竞争对手，通过分析企业的长短优劣，确定企业能做什么。例如分析与外资银行相比,中国本土银行的优势有哪些？相对于竞争对手，企业是否具有不可替代和不可模仿的核心竞争力？顾客则指的是目标市场，通过分析明确目标市场，深谙顾客，提供顾客价值。

世界上唯一不变的就是变化，企业的优势、劣势总是相对于某个特定的环境而言，而环境的变迁可以使优势、劣势产生转换。正如柯达的遭遇，在胶片利润十分丰厚时将新技术雪藏，试图延迟传统胶片市场的衰退，最终被环境变化所淘汰。如今，企业面临的全球经济环境与以往不同，技术变革、信息收集和处理能力的持续增长要求企业具备良好的环境分析能力，做出更及时、有效的竞争行动和反应。

2. 我们想到哪里去？

   回答这个问题需要企业制定适当的愿景、使命和战略目标。正如思想决定命运，愿景和使命常常是企业管理层价值观的体现，从而影响企业的战略发展方向。例如，英国护肤品牌The Body Shop始终坚持他们的五个信念：反对动物实验、支持社区公平交易、唤醒自觉意识、悍卫人权以及保护地球。由于管理者对其价值观的坚守，该品牌从未因中国市场的巨大诱惑而在“反对动物测试”价值观方面有丝毫让步，这便是个人想法反映到企业战略的体现。战略目标可分为市场目标、创新目标、盈利目标和社会责任目标。企业目标的设定需要可计量并且不能太空洞或缺乏合理性。如果像三株吴炳新一样，为追求短期利益设立超常规的发展目标和增长速度，将使企业脱实向虚并置于十分危险的境地。

回答这个问题需要企业找到实现目标的路径，确定不同层面的战略类别并有效实施。经营层战略的核心问题是确定在产品市场中有效竞争所需的竞争战略，创造竞争优势。以成本领先战略为例，一个能创造核心竞争优势的成本领先战略应当基于顾客价值。

首先，在成本领先战略下，成本的降低不能以牺牲顾客认为必要的商品或服务为代价。尽管成本领先战略成功的要点在于，要把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题，但同时，还需要保证提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务。例如实施成本领先战略的美国西南航空，尽管他们的服务大多标准化，但即使是成本最低的服务，也必须达到不输大型航空公司的准点率和安全标准，并具备顾客认为所有飞机应当具备的舒适感受。

此外，成本领先战略不能因为过分关注成本降低而忽略了顾客对差异化特征的需要。事实上，成本领先战略成功的企业一定在成本领先成功的同时具有差异化特征。以沃尔玛为例，“顾客至上”的企业文化避免了其因为过低的成本和标准化的产品从而丧失吸引顾客的价值，对最新技术的及时应用让沃尔玛的成本领先区别于技术低下的固有观念，反而通过新技术带来的先进管理不断消化新技术成本。成本领先企业的竞争优势来自其成本优势，但如果在具备成本优势的同时增加差异化特征，将使得企业的核心竞争力建立在多个元素的基础上从而不易为竞争者模仿。

剖析自身，树立目标，确定路径，落地执行。战略管理环环相扣，既是一个过程，也是一种关于企业及其环境的思考方式。上述关于三个战略性问题的讨论只是冰山一角，这门课程教会我们的对企业甚至对人生的战略思考方式才真是让人受益良多。