（通讯员：魏斓，摄影：刘荣光）11月11日上午，学院有幸邀请到了美国管理会计师协会（IMA）学术研究总监Kip R.Krumwiede先生为在校全日制研究生做了主题为“衡量创新价值：财会专业人士指引”精彩的讲座。

引子

首先Kip先生为我们展现一个案例，即印度HDFC银行设计了一款名为OnChat的软件，该软件基于Facebook信息平台提供例如账单支付、旅游预订、活动预定等商业服务。短短六个月内，该产品发展了50,000多用户，3500万次互动，交易额达到500万卢比（相当于人民币510,000元）。这充分展现了创新的力量。

Kip先生说，为了衡量和提高创新能力，我们可以采取四个步骤：1.将创新治理作为管理层首要的战略；2.创造产生创新想法的流程和控制系统；3. 设立创新成功的领先和滞后衡量指标；4. 制定实施计划并实现创新目标。

将创新治理作为管理层首要的战略

创新是一种强大的竞争力，决定了一个企业为其客户创造价值的能力。反过来，这种能力也使企业有能力获得利润和增长。具体来说，创造价值的再投资为企业建立起竞争优势。当企业不能再投资业务的时候，它们会逐渐被淘汰。根据IMA的调查，超过50%的受访者根本没有对创新进行测量，但几乎所有的人都觉得他们的组织应该衡量创新的成功。

作为公司的CFO，需要有这些鼓励创新的特质：战略思考，需要把公司战略、创新投资和如何创造未来价值联系起来；运营知识，能够成为各个业务单位的有价值的业务伙伴；系统知识，帮助评估、安装、维护新的信息技术。那么应当如何分配你的创新资源和时间呢？Kip老师认为，40%应该分配给增量，即持续促进效率的努力；30%分配给产品特色，即能够有益于你的竞争优势和价值主张的创新项目；20%分配给突破点，即新的市场、新产品的赌注、投资等等。同时，在创新治理中，要注重预算制定、风险管理以及员工培训。

创造产生创新想法的流程和控制系统

具体而言，我们需要整合创新的资源，包括从合作伙伴和客户那里。管理控制系统是支持创新的良好方式，包括业绩目标、预算资金和资本计划、业务审核、内部竞争、平衡计分表等等。同时，要在企业内创造创新的文化，方式包括实现文化接受的培训和教育、培育创新语言、建立领导责任、设立创新目标、为每个员工提供创新机会等等。

设立创新成功的领先和滞后衡量指标

公司用来培育创新的最常见的一些指标是：新产品、服务、专利的数量；新产品的销售百分比；客户保有水平。业绩好的公司一般使用纪律性强且平衡的方式衡量创新和增长，包括有机增长和业务发展水平。成功的创新衡量需要找到价值是如何创造的，识别创新的价值创造有哪些关键的成功因素，内部或者行业的基准进度如何，并将这些作为指标。例如，在消费者指标方面，我们可以考虑这些指标：消费支队项目的满意程度（15点的调查）；有经验的员工（根据职位类型区分员工营业额）；成本控制（投标或者实际成本）。Kip先生随后又举了几个例子，包括超市蔬菜供应商需要的衡量指标以及服装行业的衡量指标，生动形象地展现了如何用管理会计知识更好地衡量创新方式。在这里他还提到了平衡计分表的重要性，平衡计分表的目标是创造出适应创新的测量和管理系统，识别出每一个能带来创新价值的行动步骤，获取、存储并报告这些创新数据和基准。企业能够在业绩审核时使用这些指标，培养会计和财务管理者的提供创新治理的领导能力，更加重视也投入更多资源到有突破点的创新想法中。

制定实施计划并实现创新目标

具体而言，就是要能够获取、存储、报告创新的数据和基准，识别每个指标的目标使用者，培训管理者使其创造鼓励发表观点的环境，雇佣能够适应不确定性的员工，组织和客户、战略伙伴的会议进行头脑风暴产生新的观点。同时要注意，对相关业绩不同的表现给予奖励。Kip老师举了强生的例子，证明了执行创新行动对其公司的影响。另一个例子是中国的海尔，海尔采用了战略、组织结构、业务模式三个方面的转变，将传统的收入报告转变为价值报告，驱动整个过程关注用户资源。

最后，Kip老师总结道，如今的时代对于企业来说要么创新，要么死亡。我们需要把创新作为战略规划、预算制定和业绩审核的关键部分。我们要学会尝试创新方式，承担可测算的风险、勇于犯错误并从错误中吸取教训。

在提问环节，同学们都踊跃举手，向老师提出自己的疑惑。有同学向Kip老师表达了这样的困惑，即企业在制定决策前如何预测这个项目是带来创新利益的还是造成很大损失的。Kip老师回答，这是企业普遍面临的问题，企业必须在实施项目前对其风险进行衡量。但是，如果企业由于不敢承担风险而拒绝所有的创新观点，那么它面临的损失将远远大于创新项目带来的风险。Kip老师的解答让大家收获了很多，也对管理会计和企业创新有了更大的学习热情。

这次讲座让大家受益匪浅，提升了眼界，开阔了思路，为成为国际化人才而努力。