（撰稿：曹巧波）两年前，华为CFO孟晚舟女士的新年致辞，引爆业界。打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里；打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里；打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里；打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里、打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里。华为光环加持，翔实案例支撑，这篇文章在业财融合大潮中激起广泛共鸣。
    为助力广大财务同仁紧跟潮流，为公司创造价值，11月17日至18日，“创造价值的业财融合”公开课在上海国家会计学院如期举行，来自东航、泸天化、河南交投等二十多家企业五十多名财务主管级以上学员参加培训，十多位全国会计领军学员全程参与听课交流。
    历经汤姆逊收购案与市场萎缩双重洗礼，TCL集团存活了下来。17日上午，TCL集团CFO黄旭斌先生和COO杜娟女士走进公开课，阐述财务如何为公司价值而生。
    近年，黄旭斌先生对TCL集团内各级公司的36位CEO展开调研。他们认为，CFO应该：与CEO一起承担战略设计师的责任，是CEO的第一高参和助手；公司的价值设计师，解析公司价值要素，使公司价值最大化；财务部门要成为盈利中心（公司理财、税务筹划、政策运用）；协助CEO控制风险，平衡好“油门”与“刹车”的关系；支持和协助业务探索创新经营模式，学习并参与到创新业务中去；公司信息的集成者和分析者，发现深度问题，提出建设性意见。
    他认同这些期许，并制定了一幅财务转型蓝图：
    1.场景式财务。为研发、为供应链、为制造、为销售……用他们的语言编制报表。聚焦产品的全生命周期，从最初的产品定义开始，财务参与每个关键节点进行评估，符合要求才能进入下一环节，从模具开模、持续研发、物料准备、产品上市再到产品退市。今年，TCL正在尝试提供HR财报。
    2.定制化财务。这是给业务总监（总经理、生产总监、营销总监、采购总监等）的定制报告，一张A4纸大小，用的是业务语言，可以实时更新。
    3.模块化财务。综合产能指数、产能利用率指数、良率指数、售价指数、成本指数等建立企业的评估模型。用数据联通业务财务。
    4.资源整合财务和生态圈财务。比如用产业金融，把供应商从民间高利贷中解脱出来，构建一个共赢的联盟。黄旭斌先生认为，大型企业之间的竞争已经演变成生态圈的竞争，TCL作为核心企业就是圈主，需要实现合作共赢。
    他也分享了TCL在上述每个领域的实践与探索。
    “从业务的角度来说，三张报表是验尸报告。”黄旭斌先生认为，财务至少要花1/3的时间去一线，验证公司策略，找到第一手的感觉。“现在有观点认为，业务成功与自己的关系不大，业务不成功和自己关系很大。不是这样的。财务应该和业务成为命运共同体。把他们的成功当做自己的成功，只要是有利于业务成功的事，就多做。每个过程都有财务的声音，这就是业财融合。”
    寥寥数语，云淡风轻。在实践中，TCL的业财融合之路已经走了七年。在从表格表姐、价值工程师、业务合伙人，再到价值设计师的进阶之路上，黄旭斌认为自己的团队勉勉强强能做到第二段位：价值工程师。“每年一两百个管理会计项目，做项目才能提高财务的专业化水平。到目前，能明显见效的都已经做完了。”TCL的财务开始向战略财务演进。
    随后，知名管理咨询专家陈国庆博士详解了管理会计升级为管理控制系统，进而带来的财务转型。
    18日，上海国家会计学院郭永清教授用严谨的理论和丰富多样的案例解析了业财融合的逻辑、路径、挑战和实践，引来阵阵喝彩。他说，业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。财务与业务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键。
    综合各种实践，郭永清教授认为，实现业财融合，财务人员需要具备主动精神和自我激励能力、构建网络能力、自我管理能力、换位思考能力、追随能力、领导力、团队精神、组织才能、开放的性格与合作的精神以及自我表现的能力。