中通快递创建于2002年5月8日，是国内民营快递通达系中成立较晚的一家。2002年起步开始，直到2011年，中通一直在平衡发展，按包裹量计的市场份额只占到7.6%。随后7年，中通跨入高速增长的轨道，市场份额（包裹量）从2011年的7.6%（包裹量2.79亿件），到2016年的14.4%（包裹量45亿件），包裹量已经是全国首位。随后两年，2017年是15.5%（包裹量62亿件）、2018年是16.8%（包裹量85亿件），2019年是19%（包裹量100亿+），件量稳居国内行业第一，同比增速超行业增速10个百分点以上。从包裹量看，中通2011-2019年均复合增长率（CAGR）达到40%以上，同行业的平均增速在25%。
    2016年10月27日，中通在美国纽交所上市，成立于2002年从桐庐小镇走出来的中通快递，成为了全球业务量最大的快递公司，中通已经成为国际一流的综合型快递物流服务商。中通快递也从传统的肩扛手提，到后来的机械化、自动化，到现在的数字化、智能化发展阶段。
    在内资快递公司发展的早期阶段，标准化、信息化是通达系均较难实现的标准，为什么成立相对较晚的中通，经过17年的发展，能率先成为全球业务量最大的一家公司呢？带着这样的疑问，上海国家会计学院组织青浦区企业家班学员走入了中通，与中通集团负责科技与信息的副总裁朱晶熙、分管公共关系的副总裁张建锋以及各业务板块的总监分别进行了深入的交流。



科技赋能业务快递发展
    朱晶熙，中通快递集团副总裁，中国人民大学硕士；2003年加入中通快递，从0搭建中通技术团队，主导了多个大型核心业务系统的设计与研发工作；对大型快递物流系统建设、集团企业信息化有长期和深入的探索。
    快递公司年100亿单业务量的数据，意味着业务对信息技术需求的迫切性，同时也折射出，如此大量的业务数据背后有一个强大的信息数据支撑系统的必然性。我们的交流也就从“业技融合”角度开始了。
    中通副总裁朱晶熙向我们介绍， 2014年当电子面单还在快递业高层存在着争议的时候，中通全面推行电子面单，这是中通快递实现数字化的开端，截止到2019年11月，中通的电子面单普及率达 99.9%。电子面单的普及为后续应用自动分拣、大数据等新的科技提供了基础。

I丰富的技术产品赋能全链条运营
    中通的技术产品覆盖了全链条运营体系，快递员专用的APP掌中通，自动化分拣设备； 网点的系统“神州”、物流的“北斗”、业财一体化的“星河”，还有面向C端的中通助手、面向B端的快递超市、电子发票……全程都有数字化产品保驾护航。

II智慧物流赋能企业核心竞争力
    技术赋能企业实现的成本优势是中通的核心竞争力之一，通过大数据算法规划最优运输路线，进行车与货的最优匹配；通过机器视觉技术对装载过程进行可视化与智能化；通过智慧图谱、模式识别等技术进行智慧排班及末端最佳路线，帮助企业最大程度的提高效率降低成本。中通还利用技术赋能快运、国际、云仓、金融等生态业务。5G、区块链等新技术在中通也有相应的应用。

III中通的技术团队
    2013年以前，中通的技术大多依赖外包团队，以最小的成本满足业务需求。2013年中通的IT团队仅有68人，截止至今，IT团队已经达到了一千多人，，团队骨干和成员大多来自于知名互联网和IT公司，年轻化的人才团队能为企业带来更多创新、开拓、大胆的思维方式。在技术方案方面，中通选择了互联网化的技术路线，在基础组件、开发语言、数据库、部署方式和软件管理机制方面与顶级互联网公司保持一致，很好的应对了高并发、大数据量的难题。
    朱晶熙副总裁表示，技术不是秀肌肉，是要以客户需要为出发点，为业务带来价值。“我们一直在思考如何通过我们的能力构建更智能、更高效的数字网络。技术本身未必是核心竞争力，但是技术的应用一定会成为这个企业的核心竞争力。未来我们技术将向业务引领者的方向进行转型，继续通过探索和实践，把我们中通各种产品优化整合，向产业链输出，带动整个产业链向高效共赢的方向发展。”

中通快速发展的经验
    大数据应用的案例学习，使得学员了解了信息技术在中通的应用所产生的影响和创造的价值来参访的民营企业家同学们更为关心的是，快递业信息化是非常主要的管理手段，那为什么在电子面单还存在争议的时候，中通就率先抓住了数字化转型的机会？为什么中通的科技产品研发速度相较同行略快半步？中通快递已经不仅仅是一个平台公司，更像是一家科技公司，那是什么样的环境与土壤可以成就中通的快速发展与战略转型呢？
   中通分管品牌建设的副总裁张建锋曾就职于新华社上海分社，在分享会上，他坦言，中通的发展与今天取得的成绩，影响因素有很多，但首要的是企业文化和企业的分配机制。

I企业文化
    企业文化会决定企业会有什么样的分配机制，而企业文化主要缘于企业家。张建锋副总裁在新华社上海分社的时候，就曾评价中通的董事长赖梅松大气稳重，为人厚道，包容专注，善于创新，是一位具有典型企业家精神的人。中通有一个相对高效稳定的管理团队，副总监以上的人员变动率都非常小。
1、核心价值观：公正透明 同建共享 责任共担
    中通的企业文化分使命、愿景、价值观、企业精神、管理理念、经营理念、安全理念、服务理念、人才理念、发展理念等十个部分，虽然类别有十类，但每一类别的理念中用清晰的标准和目标呈现给所有员工，可操作、可落地、可统一、可传播。而各维度的企业文化都在体现着公平、合作、共赢的统一价值观。

2、加盟的经营模式
    赖梅松董事长与管理团队打造的中通发展平台是“众创，众筹，众包，众扶”模式，3万个网点都是加盟的模式（中通内部也称其为“联邦制”）。张建锋副总裁认为，加盟商的模式是一种比较适合中国经济发展阶段的模式，起初快递业的发展源于“家庭联产承包责任制”的模式，依托于乡情、亲情建立的信用体系，内部沟通成本低、效率高，以此逐渐发展而成普遍的加盟经营的模式，也非常适合中国经济的发展阶段，尤其通达系是小件商业快递为主的经营领域。加盟的经营模式，合作共营、诚信透明、公平效率等企业文化就成了企业高效平稳运营的基础。

II中通的分配机制
1、首推有偿派件机制
    在2008年以前，快递行业的营利来源于收件，收件端收取快递费，然后快件转运到目的地，派件端派件是没有收入的。2008年中通快递首创先河，在全国范围率先执行的有偿派费制，这也是中通合作、共赢企业文化的具体体现。派费制使得很多加盟商在没有收件业务量的情况下，有足够的动力提供派送服务、提升服务质量，解决了终端派件激励机制的问题。

2、率先推进股份制改制
    早期中通是通过乡情、亲情和友情的衔接，以省为单位的加盟模式。这种多元化利益中心过去是推动快递业快速发展的动力，但后期却成为了快递业发展的阻力，中间环节多，主体多，大家经常为了利益分配问题而发生冲突。2010年中通率先启动股份制改制，建立合伙制的商业模式，通过总部创始人让渡股份给省分公司，实施了快速推进。同时在网点与员工的分配机制中，让快递员获得收入分配的大头。网点付派件成本价给公司，收益归网点和派件员，平台、网点和员工形成利益共同体，这就解决了加盟经营的利益分配机制问题。
    中通平台上的3万多个加盟商，20多万名快递员，每一名快递员都是在创业，股份制改革后，中通进入了快速成长期。 2016年中通赴美上市后，中通逐渐进入了成熟期。中通通过设置符合企业文化的分配机制，用统一的价值观、统一的品牌、统一的IT管理系统、统一的客服标准、统一的结算体系来管理庞大的加盟体系。

3、激励机制与价值创造挂钩
    由于土地和劳务成本的上升，加重了快递行业的运营成本，通过管理提升管理效益，就显得尤为重要。张建锋副总裁坦言，快递业本质上是成本与效率的竞争，而管理是可以创造价值的。
    中通董事长赖梅松在2019年4月接受媒体采访时提到，经营企业就是解决利益分配机制问题，解决给谁干、怎么干的问题。由于中通不断完善各种机制，虽然规模越来越大，但管理反而简单了。前端业务的每一条线的成本是规范的、可计算的，通过制定合理的考核指标，最终根据结果进行考核。对于后端不好量化的一些部门，就要根据公司每年整体效率的变化来进行考核和激励。公司全年完成多少业绩，管理层和各个后台不同层级的人员就会拿到多少绩效。

中通交流小结：组织发展的硬实力
    回顾中通发展的17年，中通今天的成就离不开企业家创立的企业文化，企业文化吸引了企业发展需要的人才，而人才又在企业文化孕育的激励机制下，共同创造企业价值，从而实现个体价值，也许成功的企业核心的成功经验是相同的。
    “人才是硬实力”中通人力资源战略为企业成长、发展、转型集聚了大量人才，无论是“联邦制”组织架构、内部的机制设计、还是强大的企业信息技术产品……每一项对内对外的服务产品，都是中通取得成绩的关键，中通的信息技术为企业管理在自建内部信用体系、产品成本核算、绩效考评、优化配送路线等众多方面提供了精细化管理的可能，为企业的管理决策提供了数据支持与保障。学员们都表示本次交流时间太短，中通的企业管理模式，值得我们做深入的学习与研究。

期待您关注我们的下一场企业交流活动……