本文首发在《中国会计报》2024年3月29日11版。作者是上海国家会计学院承办的江苏省第六期会计领军人才培养项目学员，江苏省铁路集团铁路运营有限公司宋道勇。

在盼望中，江苏省会计领军人才六期班迎来了开班后的第二次集训。在本次学习中，熊秉元教授讲授的《管理层的法学和经济思维》课程带给我许多启示。

保障内控有效运行 防范风险

熊教授在课程中讲到，法律的背后是经济的逻辑。法律要求，能够采取最小防范成本的一方通过有效的措施，来防范未来可能发生的风险。否则，需要承担相关事故带来的责任和损失。投入最小的防范成本，避免较大的风险事故，进而达到社会经济利益最大化。

以上谈及的虽是法律概念，但结合实际不难发现，公司运营亦然。当公司发展到一定规模时，必须建立与发展阶段相适应的内部控制体系，以防范发展中面临的战略、运营以及财务等方面的风险。否则，公司将暴露于各种风险之中，不利于健康、持续地发展。

在具体实践中，要先建立和公司相适应的内控体系，其后才是保障内控体系的有效运行。相比巨额的风险损失乃至破产，内控体系的建设成本及保证其有效运行的成本是微不足道的。

中航油新加坡公司主要负责人因从事投机性石油衍生品交易导致公司破产的案例发人深省。中航油内部的《风险管理手册》设计得很完善。手册规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式降低资金使用风险等。该公司在设计内控体系时花费了相当大的精力，但在保证内控有效运行方面却缺乏应有的措施。

事实上，大部分公司内部都有一套内控制度。这些制度的覆盖面很广，大到对外投资，小到差旅费报销。因此，部分公司董事会与管理层狭隘地认为，这些制度的执行就是内控的全部内容。但是，当内控制度只是写在文件里、挂在墙上时，倘若内控运行无效、内控评价缺位，那也只是虚有其表的“稻草人”，起不到任何作用。而要内控切实发挥防风险的作用，需关注以下两点：

一是加强内控信息化建设，实现内控流程自动化。随着信息化技术的快速发展，内控信息化建设已经成为企业管理中必不可少的一部分。在信息化建设中，企业需注重自身内控信息系统规划，在信息化建设前进行系统规划，包括对内控管理流程进行分析，制定信息化建设方案和实施计划。同时，企业需要建设符合内控要求的信息系统，包括内部审计系统、风险控制系统、财务管理系统等。企业需要通过信息化手段优化内控流程，实现信息化流程自动化和全面管理。简言之，内控信息化建设需要注重规划、系统建设、流程优化等方面，以实现内控信息化建设水平的全面提升。

二是充分发挥内部审计的作用，从关注内控建设转向内控运行和评价。内部审计是企业自我独立评价的一种活动，具有得天独厚的优势。其不直接参与相关经济活动，处于相对独立的位置。但又与各项管理活动息息相关，也便于掌握企业内部业务情况。

内部审计部门直接对董事会负责。任何重要的审计决策须经董事会批准。这既保证了公司内部审计的相对独立性，又保证了其权威性。在这样的前提下，内审部门通过对内控的审查和评价，可以从中找出控制的薄弱点，发现不够完善和执行无力的地方，进而提出改进意见和措施，以监督其他控制政策和程序的有效执行。

通过内控信息化建设提高内控执行的刚性和效率，充分发挥内部审计作用，持续评价和优化公司内控，保证内控有效运行，以较小成本防范公司重大风险。

不惧冲突 推进全面预算管理

熊教授在课程中还谈到，冲突不是坏事，冲突有助于明确双方的权利和义务。对此观点，我深有体会。

我所在公司自2022年推行全面预算管理以来，财务部门一直处于冲突的中心。但是，经过一个完整的预算编制期的磨合，全面预算编制工作渐入佳境。其间，财务部门不惧冲突，耐心沟通，有理有节，全力推进全面预算管理，科学、合理配置各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，进而推动公司经营目标的实现。

在实施全面预算管理前，公司照常编制预算，但主要由财务人员编制，业务人员参与不多。预算编制的内容主要以经营预算、资本预算为主。推行全面预算管理后，虽只是冠以“全面”二字，但员工参与度、编制内容、管控流程以及编制方式等方面均有很大改变。

我认为，全面预算主要有三层含义：预算理念全员参与、业务范围全面覆盖和管理流程全程跟踪。在预算编制方式方面，也从手工表格编制向预算系统编制过渡。在具体的编制过程中，主要面临领导重视程度不足、业务人员主体意识不足、财务部门与业务部门权责不清以及预算系统的优化问题等。上述问题不解决好，势必将财务部门置于矛盾的中心。

为规避全面预算管理工作中容易出现的一些问题，财务部门制定了三方面措施，提高全面预算编制的效率及质量，取得较好效果。

一是不惧冲突，划清部门间权利义务边界。现代管理制度要求各部门在同一公司目标指导下，各司其职，形成合力，共同推进目标的实现。全面预算工作亦然。在全面预算工作中，划清部门间权利义务边界后严格执行，财务部门不去兜底买单，以结果为导向，促使业务部门重视预算编制、参与预算编制。

二是耐心沟通，加强全面预算思维的宣贯。提高业务部门的参与意识、主体意识。让业务人员认识到全面预算编制的质量涉及部门未来业务开展是否能有相应的资源配套、部门考核指标能否顺利完成等方方面面。让他们明白，全面预算编制完成后，当年的经营指标、重点工作便有了资源保障和明确方向，更有助于部门目标的实现。

三是争取领导支持，加强组织保障。成立公司全面预算领导小组，负责确定预算目标分解方案和预算编制方案，审核年度预算方案和预算调整方案，协调解决预算编制和执行中的重大问题等。加强全面预算信息汇报，引导公司领导把全面预算作为一项管理工具，让他们自觉地关注全面预算工作，确保全面预算工作的顺利开展。

《中国会计报》3月29日11版

（供稿：教务一部）