2024年4月，我和小伙伴们再一次相聚上海国家会计学院，参加云南省第三期会计领军人才培训项目，与前两次相同，这一次的课程依然干货满满，收货颇丰。但在收货了知识的同时，也让我不断思考如何将所学所用应用于平时的工作中，才能不辜负云南省财政厅和公司的培养。所以每一门课程，除了学习老师们讲授的知识，我也会同时联想本单位实际情况，如何运用所学来为公司创造价值。其中佟老师通过理论与实践结合，为我们生动的讲授了平衡计分卡、阿米巴经营、作业成本等管理会计工具的内涵。联系到企业实际，我认为在当前宏观环境不确定性的背景下，在公司应用阿米巴经营将会有助于效益提升，应对挑战。

云天化集团（我所在的公司）是云南省省属企业，以肥料、玻纤及复合材料、化工新材料为主业，致力于打造具有全球影响力的绿色产业集团。其下属各子公司主要从事上述产品的生产制造、产品销售及经营管理，为独立的业务单元。虽然近年来通过降本增效，积极发挥产业链协同效应，加强全面预算管理，云天化集团经营业绩有所好转，但依然面临非常严峻的外部形势，对相关行业周期的波动感到被动。2024年部分产品价格仍然处于历史低位，如果持续下去，不利于公司长远发展，面对此局面，我觉得适时引入阿米巴经营，将有助于提升员工士气，改善经营业绩。结合佟老师讲述的阿米巴经营理论与实践，我对在云天化集团内应用阿米巴经营进行了相关假设和猜想。主要实施步骤如下：

第一步：意识改革

稻盛和夫经营哲学是阿米巴成功的关键。区别于其他管理工具，仅仅通过各种业绩考核等方式给员工施加压力，稻盛和夫经营哲学强调要以“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”为目标。其实质内涵与“追求企业价值最大化”的目标是一致的，企业价值提高了，员工收入也会提高，生活更加幸福，反过来又拼命工作，公司效益也得到提升，如此实现正向循环。但稻盛和夫经营哲学区别于“企业价值最大化”的是其将“员工幸福”作为目标，是对因果关系的重新阐释，是对人性的深度把握。员工会为自己的幸福努力工作，从而推动公司业绩的提升。因是“员工”、果才是“业绩”。

日本企业是终身雇佣制，员工与企业的发展往往深度绑定，中国虽然劳动力市场活跃，但国有企业的员工流动性整体不高，所以具有实施“阿米巴”得天独厚的先决条件。结合公司实际，第一步就是在公司内部持续深度渗透阿米巴经营哲学理念，密集对干部、员工进行培训，时间控制在半年以内，以思想培训为主。培训的内容可以参考日航在干部教育中的培训，包括领导力培训、会计七原则、经营12条等，培训内容可以根据企业实际进行调整，但培训的主要目标是要全体员工形成一致的价值观，一线员工是重点培训对象，因为他们直接面对客户，是企业价值的直接创造者。

第二步：经营改革

阿米巴经营的基本原理是将整个企业组织按照职能和业务流程划分成若干个细小的、独立核算、自负盈亏的经营单位，每个经营单位就是一个阿米巴。每一个阿米巴都是具有经营决策权和承担相应责任的自主经营的单位。

结合公司实际，根据职能的不同，可以划分为采购阿米巴、生产阿米巴、营销阿米巴，并根据阿米巴的划分优化调整子公司组织结构和职能职责。采购、生产、营销又可以根据经营对象进行进一步的划分。详见下表：

关键的一点是还需要设立经营管理部，主要负责对各阿米巴内部交易进行定价、资源协调、制作核算表单等，将每一个阿米巴作为独立的交易主体，定期编制模拟利润表（可到每周），并根据实施过程中遇到的问题不断完善。虽然阿米巴理论中还强调单位时间的产出，但考虑到初次导入，初期可简化，以月度经营结果作为产出的参考值。

第三步：业绩报告会

参考日航业绩报告会的模式，由公司最高领导层参加，每一个阿米巴用标准模版报告阿米巴经营情况，避免制作繁杂的PPT（PPT存在格式不统一、人为干扰等因素，不利于上级快速便利掌握实际情况）。公司高层对异常数据提出质疑，每一个“巴长”亲自回答疑问，不可以现场向下属寻求答案。根据阿米巴经营理念：无论多细节的数字，作为领导人都要在业绩报告会之前彻底了解自己部门的经营数字。通过业绩报告会培养具有强烈数字意识的阿米巴负责人。

结合公司实际，每月由集团层面组织召开经营业绩报告会，各子公司（调整职能后，即各一级阿米巴）总经理亲自汇报经营情况（不可以由财务人员汇报），并接受集团高层的质询。各子公司总经理在各公司内部组织下一层级阿米巴的业绩报告会，时间可以缩短到以周为单位，通过层层落实，提升每一位员工的紧迫感。并通过会议识别筛选优秀干部，促进干部的成长。

第四步：内部制度改革

根据阿米巴经营哲学和经营理念，需要构建适应阿米巴经营的制度，如审批制度、薪酬制度等。在绩效考核方面，结合所学，建议引入平衡计分卡。平衡计分卡基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理。虽然通过意识改革已经强化了阿米巴经营理念，但业绩结果还需要进行客观评价。通过平衡计分卡四个维度的指标体系设置，兼顾了公司短期与长期、财务和非财务、内部与外部、成果和驱动因素的平衡，与阿米巴经营理念是协调的，可以进一步促进阿米巴经营理念在企业内部的长效应用。平衡计分卡设置如下：

以上假设和猜想只是我对稻盛和夫阿米巴经营的粗浅认识。同时，我深刻的感受到云天化集团内部或多或少“已经在用”阿米巴经营的一些思想，只是“不知在用”。比如，在云天化集团，一是通过实施目标成本管理，划小成本核算单元至每一个工段，通过比较每个工段的产出水平，及时奖励最优工段。二是通过每月组织召开经营分析会，让各子公司总经理深感压力，从最开始的被动接受质疑到主动理解数据背后的经营情况。三是通过持续深化改革，完善业绩考核指标体系，让每一位员工共享了集团改革成果，广大员工的幸福感和获得感持续增长。通过广大员工的共同努力，云天化集团的基本面保持稳定，为云南省经济和社会高质量发展贡献了力量。

（作者：韩欢 云南省第三期会计领军人才（企业类）培养项目学员，云天化集团有限责任公司 供稿：教务一部）