23岁，作为一个初入职场青涩的年轻人，你在什么样的企业工作？承担的工作职责是什么？当年的你，在工作迷茫时，是如何找到解决方案的？“23岁，我已经是一家创业公司的总经理。但之前没有人教过我，如何做一个总经理……” 范静在电话那头说。“当我找不到公司运营的方向，感到迷茫时，就特别喜欢去公司的仓库，和仓库管理员一起盘点库存、清点出库单，甚至拿一块抹布开始擦灰。一整个下午或者一天下来，我就会突然有灵感。现在回想起来，那应该是专注力和正念超越了大脑逻辑的成果。公司运营思路经过结构化和系统化提炼后，变得特别清晰。”她笑着说。

这就是人生有趣的地方——大学毕业仅仅工作了两年多，23岁的范静就“意外”当上了一家专精特新企业的省级分公司总经理。

性格决定命运。范静的身上有两个异常清晰的人格特征：“思考者”特质和不解决真正核心问题决不罢休的性格。

这其实是一体两面——人生不断面临重大挑战，而且充满了随机性。只有深度 “思考者”，才能层层突破命运的约束，把“困难”变成“机会”，继而把“一步领先”变成人生的“胜负手”。

临危受命

大学工业设计专业毕业后，22岁的范静入职了一家生物科技类国家级高新技术企业，负责市场营销工作。所有最难沟通的客户、想要取消合作关系的客户、体量最小客户，一股脑地全都分到了她手上。令人吃惊的是，从接手后的第三个月开始，她拿着最少的资源、最少的人力，连续6个月创造了整个公司最高的人效与业绩。

在入职的第10个月，公司董事长突然召见了范静。“你认为自己可以做好江苏分公司的总经理吗？”，初生牛犊不怕虎的范静回答：“当然可以。您有胆量给我试，我怎么可能没有胆量接呢？”。

“现在回想起来，当时算是临危受命——因为整个江苏分公司严重亏损。8号成为总经理，10号就要发员工工资。然而，账面上压根没有现金流。这是我上任后第一个棘手的问题。”范静在电话那头说。

还记得，9号那天，范静和一个新客户谈合作，本来对方只是想先初步接触了解，可范静却与其整整聊了12个小时。回到南京时，已是凌晨三点，范静突然收到新客户的预付款，居然刚好在10号到账。

虽然这次危机解除了，但紧张又高压的现金流危机一直存在。每个月10号发工资，前一天的深夜她必定奔波在市场上谈合作找钱。

“足足有9个月我几乎没有领过工资”范静笑着说。

“因为给供应链合作方打完货款，给员工发工资，再支付公司的运营费用，账上就没有钱了。所以，那时我其实是当了十个月无薪的总经理”。

即便如此艰难，范静也没有想过寻求外力的帮助。不管是当时的公司董事长，还是自己父母，都不知道这些事情。范静内心深处认为，短期的外部支持并不能解决核心问题。作为总经理，核心业务能力才是最应该解决的问题之一。

“我真的不觉得苦，当时只是一门心思地想如何解决问题，来不及觉得苦。现在更不觉得苦，只当这是人生的宝贵经验。”范静说。

任职总经理的第一年年底，公司在这位年轻的总经理带领下，不仅走出了现金流危机，营收还翻了十倍，利润率增长了300%。

对于思考者而言，找到解决难题的关键方法，才是他们人生的成就感来源。范静显然就属于这类人格特质。

受挫

刚解决了公司的生死难题，范静就受到了一次“核心打击”——自己分公司核心骨干几乎流失殆尽。有一年年后开工，回公司报到的仅剩5个人，其他人全部离职。甚至是范静大学校友和辩论队的好友、最亲近的战友，也全部离职。经历了一个阶段的愤怒，又进入了深度自我怀疑，消沉一段时间后，范静想明白了问题的本质——“公司在生存阶段，必须确保拿下每一个订单，按时发工资，不能用‘你不行我来’的思维去带领团队。没有给团队留下太多锻炼机会，所以大家没有成就感。”但彼时的范静并没有错，亲密战友们的离职只是提醒她，在公司新的发展阶段，不能再亲力亲为，而应该学会后退一步。公司CEO更应该成为教练型领导人，团队才能够成长起来。在后面的职业生涯中，这段受挫的经历，也成了范静向下扎根的养料。

关键高地

现金流和生死存亡的问题解决后，“公司如何成长”是一个新的挑战。思维的转变来源于一次对话。范静在做总经理的第三年，在南京接待了全国知名的职业经理人严旭。在和严旭女士聊天时，她很敏锐地问范静，现金流有了，那利润呢？公司的利润是什么情况？范静却答不上来，这次对话给范静带来的触动和思考是巨大的。“所以，在解决现金流问题后，我开始思考如何提升营收和利润。我是理工科学生，认为解决问题不是点状思维，而是要靠结构化和系统化的思维。”范静说。“在用户层面，他们需要的不是产品，而是问题的解决方案。所以我们打破了行业传统培训方式，建立行业教育标准。在客户层面，我们分析经营数据，优化客户结构。定下‘先立标杆、再做普及’的战略，当年便完成了开拓各地级市排名前三的头部客户的战略目标。在品项规划层面，分析盈利结构，重构品项。聚焦10%的SKU，用爆品思维，增加单个SKU体量，就可以向供应商拿最低的价格。并且，定下了‘精耕细作、持续建顶’的战略。”范静说。这几个关键问题解决后，在客户数量不变的前提下，当年公司营业额增长102%，利润率增长71%，顺利完成公司从“产品提供商”向“整体解决提供商”的升级。我们不仅为渠道客户提供除产品外的运营管理和教育培训服务，还帮助他们提升运营能力。此外，范静还对公司的薪酬架构做了全面改革，颠覆了整个行业 “低底薪、高提成”模式。“这样的薪酬制度，是让前线的销售在没有方法的情况下，靠自我技能和利益驱动，用勇猛精神去面对市场的不确定性。本质上，这是公司把无法解决的难题推在一线人员头上，其实这对整个公司体系并无好处。”范静说。公司需要做的是在不确定的事情中，找到相对确定的方法，用成熟的机制让员工按照标准流程去做事。如果结果不好，风险应该留给公司，倒逼公司去持续思考有效的方法交付给员工。任何一个普通的销售人员进来，范静的公司都可以用体系性的培训和公司系统性的支持，让他们成为优秀的销售人员。很快，同行们都看到了范静在自己公司内部实行的改革，慢慢地都开始向这种更有长期激励能力的薪酬制度靠拢。无意中，整个行业，都被一个有思考力的“新人”推动前行了。

向上生长

当然，一个拥有充沛思考力的人，是不会停止解决难题的脚步。很快，范静又从自己的进销存报表里，获得了第三个关键的信息。她对整个公司内部做了信息化改革，从员工端、客户端、用户端、产品端等全面信息化，让经营和管理的决策变得更数据化。这一系列的改革，让她所管理的企业实现持续增长，稳定盈利的良好态势，一举成为行业内的领军企业。那一年，她也仅仅27岁。因为优异的成果，她如今已经是分公司的第一大股东，也是集团公司的一名重要合伙人和股东。

没有什么大的挑战，对普通人而言，是件很快乐的事情。但对于思考型人格的范静来说，没有挑战的生活，那才是最大的“挑战”。在重回上国会读书之前，一切顺遂的生活，甚至让范静有点周而复始、百无聊赖，昏昏欲睡之感。她甚至有点冲动，想换个行业，换种生活方式。但重回校园读书，立刻让她有了推背感。“这跟我来读书之前的思考和预设结果，是完全不同的。这非常让人惊喜。”挂在上国会教室的一个金句——“独学则无友，凡墙皆是门。”那些晦涩的金融术语和金融学分析范式，让她接触了全新的领域。金融行业校友们的脑回路很不同，行业视野也极其广阔。这让出身于实体企业的范静很有惊喜感。如果说她自己的经历是深且专的，那金融行业的校友们则广而全。这种互补感让她尤为着迷，她也因此开阔了更为宏观的视野。例如，上国会久负盛名的服务营销课程，就让范静很有感觉——过去公司为用户提供的服务，虽然科技背景很强，但是依然是产品思维。范静在今年就为用户增加了一个医学检测和评估分析的服务功能。从过去的产品销售，转向“用户思维”，开始为用户提供更全面的解决方案，而非单一的产品。范静觉得，上国会-凯瑞金融财务EMBA课程，很有细节和深度，课程的内容设计非常严谨，甚至让一个门外汉手足无措。但正因范静认真学习的态度，反而让她受益良多。不仅是对其经营公司有理论指导意义，还对她思考问题的方式有了更为深远的影响，帮助她把思考模型搭建得更为结实。“读完书以后，我甚至重新开始热爱我所在的健康行业。因为我觉得可以用我学到的金融知识和新的认知，去重塑整个企业甚至这个行业。这还是有点让人兴奋的！”范静开心地笑着说。

（作者：EMBA十七期校友 王康）