对比其它书籍，阅读《妙趣横生博弈论》的过程是需要沉下心认真思考的。稍作思考不难发现，经济管理工作同样涉及诸多博弈实践。这些博弈加深了笔者对会计工作的理解。

博弈论的实践

对博弈论的学习给我带来很多收获。既掌握新概念、锻炼博弈思维，又涉猎了不同领域，见识到该理论与实践的广泛连接。

预算管理信息化、外部审计常态化、绩效管理全程化是博弈在财务工作中的重要实践。这些实践经历有助于财务人员素养提升。  

第一，预算管理信息化。财务管理信息化从计算过程信息化开始，经历财务核算信息化，朝着预算管理信息化方向发展。信息化的推进，是会计信息反映真实情况的实际需要，是内控制度织密约束网格的具体实现，是财务部门强化监督职能的必然举措，是探索，是尝试，是需要各方积极配合的博弈实践。

财务管理信息化涉及经济业务全过程，从物料流、资金流到信息流，均体现着对经济业务的控制，运行不畅的系统甚至可能降低工作的效率。由此可见，实施财务管理信息化的过程必将遇到各种阻力。要使其得以实现，不仅需要获得用户和管理层的支持，还要确保系统的稳定性。从长远看，更要持续优化调整。此外，需要克服诸多困难，如建设成本、用户培训、数据衔接等。

实际上，信息化的推进过程蕴含着“萝卜加大棒”式的重重博弈。

第二，外部审计常态化。为确保管理层遵守博弈规则，让财务报表足以取得所有者和社会各界的信任，第三方鉴证必不可少，也催生出审计等外部检查活动。就涵盖的内容而言，包括财政监督、国家审计、社会审计等。

实际上，外部审计人员等同于博弈“裁判”。他们从不同角度审视运营主体的经济活动和业务资料。他们依照独立审计准则和法律法规，对被审计单位经济活动的真实性、合法性和效益进行审查，保证审计监督的客观性、公正性和廉洁性。其工作成果足以实施全面、系统、完整的经济监督。

因此，审计人员必须以公开、公平、公正为执业准则，不断提高自身的业务水平和实践经验。同时，加大对违法违纪行为的惩戒力度，才能保障会计博弈场上的秩序，使审计人员成为会计博弈真正的“裁判”，以确保会计核算、监督作用的正常发挥。

第三，预算绩效全程化。自财政部门推行预算绩效管理工作以来，从0到1、从无到有，管理制度日趋完善，绩效理念深入人心。从指标设定、运行监控、单位自评、部门评价，到财政部门和第三方的评价，内部涉及财务部门、业务部门，外部涉及直属机构、主管单位、财政部门和第三方机构。预算绩效管理工作的推进，从财务部门全权负责，到业务部门适度参与，再到职责分工日渐清晰，整个演化过程充满博弈。

作为绩效管理的牵头人，财务部门在推进预算绩效管理分工合理化过程中，经历了业务部门的长期推诿。

初期，为完成任务，财务部门会向业务部门索取工作计划、工作总结等基础资料作为绩效管理工作的数据支撑。随后，要求业务部门从指标设定阶段便参与其中。最后，在外部绩效评价工作考核时，业务部门承担起项目主体责任，做到全流程跟进、全方位参与。面对这一博弈过程，财务部门采取各种举措，包括财务部门协调、分管领导调度、建立完善绩效制度、宣传绩效管理政策、通报绩效评价结果等。最终，以建立制度、补齐缺口等博弈方式，扭转了预算绩效管理难以落实的局面。

三项启发

结合对博弈论的学习实践，长期从事财务工作的会计人能获得启发，思考并探索如何运用博弈创造更有利的财务工作环境。

第一，借助外部力量。有老师曾形象地比喻道：“业务部门踩油门，财务部门踩刹车。”财经制度便是财务部门脚下的“刹车踏板”。每一张被拒收票据的背后都需要精准的制度支撑。要确保被拒部门接受不予报销的结果，财务人员需要巧妙运用沟通技巧，委婉但明确地表达相关费用不合规定的意见。尽管财经制度涉及财务工作的方方面面，却难以覆盖所有情形。在特殊情况下，财务人员仍需运用智慧在报销与否的博弈中运筹帷幄。

譬如，在日常工作中，要搜寻并记录政策盲点，及时更新内控制度以填补政策空白。政策出台前，要充分征求意见；实施后，要及时修订完善。政策解答虽不能含糊，委婉答复却要避免直接否决，借助第三者口吻的表述往往更具说服力。必要时，寻求财政、审计、纪检的政策支持，外部力量的介入会取得意想不到的效果。要学会“让制度开口、让流程说话、让内控发言”。

第二，调整预算结构。预算管理体制经历合久必分的过程。随着近几轮的政府机构改革，越来越多政府部门由中央垂直管理划归地方。即便如此，很多部门仍保留了此前部门统编预算的方式。如何实现直属机构独立编制预算，进而推进预算结构精细化、合理化、科学化，这一问题考验着财务工作者。

这一推进过程涉及各单位预算基数的分配，如何划分牵涉面广，涉及各单位的直接利益。项目基数你增我减，是标准的零和博弈。为妥善处理，财务部门应统计近几年项目经费的平均数，以平均数为基数，按单位编制独立项目预算。次年，将独立的项目数作为预算分配依据，为直属机构编制独立预算奠定基础。单位内部各预算项目间的金额分配，同样具备零和博弈特征。孰多孰少，孰增孰减，要妥善化解分歧，更需借助预算执行进度和绩效目标实现程度等指标。

第三，扭转被动局面。面对职能交叉、需多方配合开展工作的情况，财务部门常处于被动地位，要在博弈过程中化被动为主动，扭转不利局势。

在固定资产管理中，通常情况下，资产部门负责实物，财务部门负责账目。按照常理，行政事业单位将闲置房产移交给政府的项目需经过较高级别的管理会议研究审议。但在实际操作中，容易出现资产部门不愿牵头的情况。

移交前，资产部门私下起草请示，落款显示议题由资产部门和财务部门共同提出。列报议题时，资产部门告知党组会组织方“应由财务部门汇报”，并列举“充分”的理由，企图趁机坐实由财务部门牵头的“图谋”。当财务部门接到通知，被要求汇报议题时，才得知“要么汇报议题，要么找资产部门协调”。至此，财务部门陷入被动。

然而，资产部门虽打得一手如意算盘，却无意间露出“软肋”。财务部门反复斟酌，决定“以不变应万变”，告知党组会组织方“不知此事，无从汇报”。基于此，资产部门丢下的“烫手山芋”完璧归赵。

《中国会计报》3月28日11版

作者 | 闫仕坤 上海国家会计学院承办的安徽省高端会计人才培养项目学员，供职于安徽省阜阳市市场监督管理局

来源 | 中国会计报，首发于《中国会计报》3月28日11版