在传统观念中，高等院校的财务人员更像是“账房先生”，被动核算思维长期占据主流，更多的是关注账本里的数字增减、流程中的签字盖章、制度里的条款约束。

如今，教育行业进入高质量发展阶段，数字化转型浪潮汹涌而来，高校财务人员急需一场“头脑风暴”——将企业家精神引入日常工作，让财务部门由“经费管家”升级为“教育投资加速器”。

从“分钱”到“投钱”：资源的精准分配

企业家精神的本质在于突破既有框架，在不确定性中创造新价值。基于此，高校财务工作应实现三重思维转变。

一是建立“投资视角”。预算分配由传统的“分钱思维”向现代财务治理需要的“投资思维”转变。通过建立预算项目库，从学科交叉潜力、成果转化预期、社会效益等维度进行量化分析，实现资源的精准分配。比如，在拨款前，先评估该学科是否有跨界潜力、成果转化前景如何，像筛选股票一样考察其长期价值。

二是强化“用户导向”。财务部门不应是规则的“复读机”，而应成为学术合作伙伴。通过需求调研、服务设计、流程再造，将繁杂的报销流程转化为“科研全生命周期服务”，将科研人员从财务报销中解放出来。比如，在科研人员需要的设备采购、国际会议举办阶段主动提供支持。

三是搭建“教育朋友圈”。财务不应局限于校内资源循环，而应成为连接政府、企业、社会的“价值枢纽”。通过建立产学研融合的“创新生态圈”，整合政策资金、社会资本、校友资源，努力实现教育链、人才链、产业链、创新链的四链联动。比如，联合企业设立创新基金，促成实验室成果与市场需求的对接。

从“系统操作”到“数据生态”：财务工具的迭代跃迁

企业家精神强调“有效失败”与快速迭代。因此，高校财务的数字化转型需要构建三大支柱。

一是智能决策支持系统。通过人工智能工具预测学科发展趋势，动态调整资源投入权重；运用大数据分析学生培养成本，优化招生结构。比如，我所在学校以麻醉学为金字招牌，临床医学、药学、影像学为传统强项。基于此，未来可以通过人工智能工具预测其发展趋势及预算执行情况，自动为相关学院追加预算。

二是区块链保驾护航。建立“学术诚信链”，保障科研自主权，实现经费使用的全程可追溯；定制资产的“电子身份证”，简化调拨流程，让设备共享更高效。

三是打破数据壁垒。打破人事、教务、财务系统间的壁垒，计算出培养一名学生的“全周期成本”，为招生决策提供依据。

这些工具革命不是简单的系统升级，而是财务治理范式的底层变革——从经验决策转向数据决策，从事后核算转向过程管理，从部门割据转向生态协同。

从“账面数字”到“价值活水”：教育资源的资本觉醒

高校资产不应是沉睡在账面上的数字符号，而应成为价值创造的“活水”。教育资源的资本化运营，不是简单的逐利行为，而是知识价值实现的制度创新。

一是盘活闲置资产。将闲置校舍、体育场馆等资产打包成房地产投资信托基金项目，像收房租一样获得长期收益。既盘活存量资源又获得持续现金流，反哺人才培养和科研创新。当然，其前提是在国家政策允许的范围内进行尝试。

二是知识资本转化。建立“收益共享”机制，将专利许可收入与研发团队挂钩，激发创新动力。

三是创新生态培育。学校和政府、企业共建创新园区，吸引社会资本，推动实验室技术向产业转化。

这种价值重构不是对公益属性的背离，而是通过市场化手段实现教育资源的保值增值，构建可持续发展的资源循环体系。

从“后视镜”到“透视窗”：管理视角的维度升级

企业家精神需要与之匹配的组织载体。高校财务团队应实现三重进化。

一是角色转型。财务人员要从“核算员”转型为“战略顾问”，深度参与学科建设规划、科研项目管理、人才培养方案设计。比如，协助二级学院设计学科交叉项目预算。

二是能力升级。引入具有创投经验、产业背景的专业人才，建立“财务创新实验室”，研究前沿资源配置模式。

三是文化重塑。建立试错容错机制，对大胆创新的方案给予奖励，让财务人员敢想敢试。

这种组织进化不是简单的职能调整，而是财务职能从“支持体系”向“驱动引擎”的质变——财务部门不再只是规则的守护者，更是教育创新的赋能者。

当高校财务工作者开始用投资人的眼光评估学科建设价值，用产品经理的思维设计服务流程，用企业家的胆识推动制度创新，高等教育的资源配置逻辑将被彻底重构。这种重构不是对教育本质的背离，而是通过引入市场思维、运用现代工具、创新治理机制，让有限的教育资源产生指数级的价值溢出。企业家精神在高校财务领域的实践，正是对“大学之道”的时代诠释——在传承与创新中实现教育价值的最大化。

作者 | 赵茹 上海国家会计学院承办的江苏省会计领军后备人才培养项目学员，供职于徐州医科大学

来源 | 中国会计报