编者按

2023年，来自广西宏桂资本运营集团有限公司计划财务部副总经理李柱林成功入选由上海国家会计学院承办的广西“十百千”高端会计人才企业类七期班。他深知此次学习机会来之不易，目前他所在班级的学习已经过半。在他眼中，集训带给他许多收获，也激发出新的思考。本文将与大家一起分享李柱林在二十年的财会工作生涯中如何踏“浪”而行，坚持在学习中思考、在思考中前行，用行动诠释新时代财会人的实干担当，并结合高端班所学，推动企业数字化转型走向纵深，实现企业高质量发展的奋斗历程。

今年是广西宏桂资本运营集团有限公司计划财务部副总经理李柱林从事财会工作的第20个年头。一路走来，他坚持在学习中思考、在思考中前行，用行动诠释新时代财会人的实干担当。

起而行之

2005年，满怀憧憬的李柱林进入自治区直属的国营林场工作，被分配到财务部门。他从协助整理凭证到填单稽核等基础工作入手，半年后便接手总账、编制报表等任务。为尽快适应岗位需要，在请教同事之余，李柱林开始多方涉猎专业知识，最终顺利完成首次财务决算报表的编制。

“那时，林场已经开展电算化核算，会计业务虽相对简单，但扎实的管理基础帮助我对会计实务有了初步理解。”他说。

2009年，李柱林入职同为自治区直属的保护区管理局，从此开始接触基建设施建设核算、项目规划和全盘账的管理等工作。由于单位为新设，财务领域的资金管理和制度建设尤为迫切，于是开始着手建章立制并实现有效运行。经过努力，他主导的管理局会计基础工作规范最终以高分通过达标验收，预算资金也顺利完成单位零余额账户管理切换。

“多年基层单位财务管理岗位的经历，让我从一名业务新手成长为会计主管，也在工作中历练了持续学习和深入思考的能力。”李柱林说。

孜孜以求

2017年，李柱林进入广西宏桂集团。这一次工作上的变动，无论是从个人角度，还是专业技能方面，都意味着较大转型，他深深地感受到“本领恐慌”。

越是挑战，越是向前，李柱林迎难而上。他不放弃任何一次专业学习的机会，三年中先后参加近20个不同类型的培训班，并顺利通过高级会计师职称评审，受聘为广西财经学院校外导师。

2023年，李柱林成为广西“十百千”高端会计人才企业类七期班的一员。他深知此次学习机会来之不易：一方面，通过层层选拔脱颖而出的60位学员，承载着地方企业高端会计人才培养的重要使命；另一方面，项目办学目标明确，就是着力培养学员的全局意识和分析问题、解决问题的能力。

“立足百年未有之大变局，对做好新时代会计工作提出新的更高要求。我们要秉承会计人员‘三坚三守’的初心使命，始终牢记‘不做假账’的校训，好好珍惜此次学习机会，及时将所学工具、方法应用到促进企业经营效率提升、风险防控、价值管理等方面，以理论引领实践，推动企业高质量发展。”在代表新生发言时，李柱林提出倡议。

知行合一

目前，李柱林所在班级的学习已经过半。在他眼中，集训带给他许多收获，也激发出新的思考。

李柱林所在企业是一家省级国有资本运营公司。近年来，公司陆续开展了深化全面预算管理，实现年度预算与经营目标衔接、预算目标与考核目标相统一，有效贯通由业务预算到财务预算的路径；开展了财务标准化建设，构建统一会计核算标准、统一会计科目体系、统一业财流程标准、统一财务数据标准、统一财务报告体系“五个统一”的会计标准化体系，为促进企业财务数字化转型奠定基础；积极推进财务信息化建设，基于财务及信息化管理现状诊断，形成“1433”智慧财务工作推进思路。

“公司实施业财融合虽取得一定成效，但在数字化浪潮下，数据管理不规范、信息传递不对称、指标评价不完善等问题依然突出，进一步推进该项工作更具紧迫性和必要性。”他坦言。

说到这，李柱林回想起上海国家会计学院教授郭永清授课时的一句话：“要做到财务管理与业务管理的融合，首先要用业务的思维、管理的思维思考问题，以始为终，以共同的目标和愿景为出发点。”

基于此，他进一步明确未来的努力方向。“我将结合高端班所学，围绕企业数字化转型契机，以理念、系统、制度、数据等关键要素为抓手，加快探索实施企业业财融合的有效路径，建立适配地方国有资本运营公司高质量发展的业务融合管理模式。”

一是实施理念契合。以服务加快打造国内一流国有资本运营公司，更新财务管控理念，建立健全各级财务职能和岗位设置，坚持不缺位、不越位、不错位，不断夯实会计核算、资金结算、财务监督等基础保障职能，逐渐深化成本管控、投融资管控、税收管控等价值创造职能，加快拓展全面预算、资本运作、利润分配等战略导向职能，最大限度确保财务资源配置科学、财务运作高效协同，为提升企业市场竞争力和盈利能力提供良好的财务保障。

二是实施数据整合。数据整合是数字经济时代打造业财融合的基础与关键。依托财务共享信息系统，加快建设会计数据输入、归集、处理、输出等标准体系，探索建立跨板块、跨部门、跨层级、跨系统的财务管控数据共享机制，整合人力、资产、战略、法务、投资、审计等部门信息系统的相关数据，实现财务管控数据与相关数据的互联互通、共享共用，消除集团内部的“数据孤岛”和“数据烟囱”现象，搭建数据处理可视化场景，促进财务信息处理更加高效、规范、及时，减少人为干预的影响，提高财务信息综合质量，从而为各级决策者及时提供高质量的价值管理信息。

三是实施制度耦合。精细化的业财融合管理体系构建是一项系统、长期、艰巨的工程。推进这项工作需要围绕集团战略发展目标，坚持顶层设计先行，统筹兼顾集团内部各部门、各业务板块的规划部署，按照“分级管理、分类管理”的原则，针对全资、控股、参股不同性质企业，分类施策调整财务管控模式，制定集团统一的会计政策和会计制度，优化核算标准，细化操作规范，全面实现财务工作标准化、规范化。

同时，在制定或完善各领域、各维度、各层次制度及规则的基础上，积极探索制度与制度、制度与人、制度与财务管控体系间的耦合性，确保与财务管控相关的组织架构、运行机制、监管流程与各项制度的兼容性，为业财融合动态管理提供重要制度支撑。

四是实施部门联合。推进业财融合体系建设涉及集团的方方面面，需要强化部门间的沟通协作，建立涵盖各领域、各部门共同参与的业财管控模式，借助财务共享将财务组织重构为“战略财务—共享财务—业务财务”三位一体的财务组织体系，构建集团总部与下属企业之间权力与责任界限明晰、管控与授权运行高效、监督与激励切实有效的评价机制，明确财务参与兼并、收购、重组、资产证券化等一系列资本运营活动全过程，为资产全生命周期管理提供准确、高效的数据信息，充分发挥财务管理支持决策、服务业务的功能作用。

五是实施生态聚合。以资本和业务为纽带，将财务管理活动延伸至集团的产业链和供应链，促进财务与战略、运营的全方位协同融合，建立以战略管控为主导、财务管控和运营管控相结合的综合管控模式，最大限度发挥集团和出资企业的资源共享和协同效应。此外，基于共生、共建、共治、共享的理念，依托大数据、人工智能、区块链等新一代信息技术，推进构建三位一体的全面风险管理体系，实现“事前”全面预算、“事中”资金结算、“事后”会计核算的全要素、全链条、全流程的财务管控闭环管理。

《中国会计报》5月9日13版

作者 | 于濛

来源 | 中国会计报，首发于《中国会计报》5月9日13版