编者按

在经济高质量发展的时代背景下，财务管理者如何突破传统角色，有效发挥财务管理在企业转型升级中的关键作用，从“账房先生”蜕变为企业战略的推动者？广西“十百千”高端会计人才林宝胜为我们提供了一份生动的答卷。从铁路系统的收入稽查员到文旅集团的财务掌舵人，林宝胜在他的职业生涯中，既守住了风险底线，又开拓了价值空间，他通过扎实的专业功底，以创新思维破解融资难题，以数字化手段推动业财融合。林宝胜的实践启示我们：新时代的优秀财务管理者，既要是专业领域的“深耕者”，也要成为资源整合的“破壁人”。

“只要认准一件事，我就会坚持做到最好。”广西“十百千”高端会计人才、广西旅游发展集团有限公司财务管理部总经理林宝胜说。采访中，他的财务业务洞察力、数据与技术应用能力、战略思维与创新能力和雷厉风行的作风让人印象深刻。

稳扎稳打 筑本强基

大学毕业后，林宝胜进入铁路系统，成为铁路局收入稽查队的一员。在铁路局工作期间，他以良好的职业道德和敬业精神，不断创新工作方式，在收入管理、资金管理方面取得一系列成效。

其间，他完成了《铁路局批量、零散货物“议价”项目运输收入管理办法》《铁路局自动售票机进款管理暂行指导意见》等多项规范性通知、制度的编制，提升财务管理工作水平。针对资金存汇问题，在对全局营业站（所）的进款资金存汇方式进行摸底调查后，他提出设定进款资金与票据安全卡控点、推行“动车收款、统一存款”的送款方式，并规范送款流程细节等诸多建议。这些建议被采纳并实施后，有效降低资金存放风险。

“我是一个原则性强的人，为了工作，不怕得罪人。”林宝胜坦言。为保障下浮项目落到实处、切实达到增运增收目的、遏制弄虚作假问题的发生，他组织骨干力量严格审核各项运价下浮项目，按项目号逐项审核、核算，发现较多问题。其中，发货人与收货人不符、品类不符、不按规定计费、不执行运价规定等问题。对于此类问题，他均按照规定处理，补收相关费用。对未完成考核运量的项目，他要求价格小组成员研究减免时，严格坚持原则，对没有充分理由的项目坚决不予同意，维护公平公正。

此外，林宝胜积极做好预算管理、财务监督、运输收入审核等工作，有效防范风险，提升财务管控能力。同时，不断完善财务信息化建设。

针对南宁铁路局部分站段在收入信息化方面存在的制票结账系统速度慢、连接存在断点、程序运行缓慢、数据丢包等问题，他采取两项管理举措：一是取消原有的报表电子表格传输上报模式，统一推行收入信息化系统，提高效率、节约纸张；二是取消站段手工杂费数据采集报送模式，会同相关部门开发“客运杂费采集系统”，有效降低站段工作强度。

工作之余，林宝胜不忘加强自身学习，先后考取会计师和高级会计师职称。为进一步提升自己，他选择继续深造。2009年4月，他考入北京交通大学经济管理学院，攻读会计硕士学位。学习期间，他师从交通运输价格专家李文兴，开展合资铁路融资项目研究。他的毕业论文也聚焦于此。

在理论学习的基础上，他攻关重点课题。2013年至2015年间，由他主持、撰写的《铁路客运三维立体堵漏保收工作机制的构建与实施》重点课题荣获铁路局2015年企业管理现代化创新成果二等奖。

在铁路局的十年，他在财务领域各个模块扎实积累，默默耕耘，练就一身本领，逐渐崭露头角，为后续成为高层次财会管理者、跻身高端会计人才行列打下坚实基础。

多元拓展 构建文旅金融新生态

“不是缺钱才行动，融资是基于战略的主动布局。”林宝胜回忆道，在2022年担任广西旅游发展集团财务管理部副总经理兼资金中心主任时，他秉承解放思想、创新求变的工作思路，主动作为、勇于担当，积极布局开展多元化融资。

林宝胜主动出击，抢抓机遇。除银行贷款、经营性物业贷、权益类永续中期票据、短期融资券、政府专项债和供应链金融等融资，他还带领团队将项目工程结算与商业保理、产品销售相结合，积极争取及利用政府引导基金等各类融资方式。2022年至2024年，实现融资总额超400亿元，新增融资综合成本连年下降，节约资金成本达数亿元。

2023年，林宝胜负责并牵头承办广西金融支持文化旅游行业恢复发展项目对接会，成功促成所在集团与在区内落户的24家中资银行机构代表签订合作协议，奠定银企战略合作基础。此外，还落地了国内创新、广西首单权益型并表信托计划。成功在上海证券交易所申请注册非公开发行乡村振兴公司债券，以“绿色+乡村振兴”创新金融产品支持广西文旅康养行业发展思路转化为成果，为文旅项目提供可复制可推广的融资模式，践行社会责任，彰显国企担当，助力构建“文旅+”产业合作链。

“融资前，需关注资本结构设计是否合理、综合资金成本是否降低、能否避免过度依赖单一资金来源以及资金使用效率如何等问题。”林宝胜说。

数智共享 赋能企业战略决策落地

当下，随着现代企业高质量发展，企业越来越重视通过数据共享、流程协同和战略对齐，实现企业价值最大化。

基于此，林宝胜分享了他的见解：“如何做到资源优化配置？怎么提升协同效率？没有把握住本质，那就是一句空话。”在他眼中，财务和业务是重要的战略伙伴，需通过深度协同推动企业从粗放式增长转向精益管理。

“目前，集团的财务信息化建设以精益化、集约化和智能化为目标。费用报销、月度结账、资金管控、预算控制等模块的协同是必须解决的首要问题。必须构建一个集资金、预算、记账等多模块于一体的信息系统，在提升工作效率之余，实现风险管控、成本压降，契合企业战略发展目标。”他说。

林宝胜带领财务团队分步实施。

一方面，在集团本部率先推行费用报销系统，并逐步向二级子公司推行。2025年，该系统在集团全范围内推行。  

另一方面，从2024年起，财务管理部大力推进司库系统建设，实现与自治区内外各大合作银行的银企直联与票据直联。通过各个模块的测试、试运行，2025年6月，司库系统中的银行账户、资金集中、资金结算、资金预算等模块上线运行。

“后续，根据集团战略发展，还需要进一步研究解决集团企业各异构业务系统与财务系统间的数据壁垒问题。首先要立足企业运营，从价值创造的战略高度出发，搭建‘业务—财务’的联动分析机制，构建业财一体化模式。同时，摸清它的特点及实施路径。”在深入剖析公司现存问题与困境的基础上，林宝胜持续探索构建新的业财数智共享体系，有效赋能集团降本增效与业财融合，创造了显著价值，并为后续体系的深化指明方向。

与此同时，作为广西会计人才小高地课题组主要成员，他利用业余时间潜心研究、攻坚克难，高质量完成课题项目报告《集团企业业财一体化系统建设研究》，为集团数智共享体系建设奠定坚实的理论基础，并提供前瞻性指导。

当问到他这些年是如何坚持下来时，林宝胜笑着说：“累是肯定的，因为工作和外出学习等，对家人的陪伴减少了，心里有愧疚。但我努力平衡好工作、学习与家庭，咬咬牙也就坚持下来了。”

林宝胜还有更大的梦想。

《中国会计报》7月11日11版

作者 | 于濛

来源 | 中国会计报，首发于《中国会计报》7月11日11版