在中国的汽车产业链中，有一个规模达百亿、却长期被少数外企巨头牢牢掌控的细分领域——汽车涂料树脂。时至今日，其国产化率依然不足5%。这片看似平静的市场之下，暗流涌动，既是跨国公司的利润奶牛，也是国内产业链的“卡脖子”环节。

汤京强（上图左一），上海志摩新材料有限公司（以下简称“志摩新材”）的创始人兼董事长，正是这个领域的破局者。他带领团队，用五年磨一剑的耐心，成功研发出可与国际巨头媲美的水性涂料树脂，成为国内唯一一家打入主流汽车厂商供应链的民族品牌。长安、吉利、奇瑞、问界……这些路上飞驰的国产品牌汽车，其光鲜亮丽的车漆背后，开始有了“志摩”的身影。从世界500强巴斯夫的技术专家到创业公司的掌舵人，汤京强的转型之路，是一部关于洞察、坚守与格局的商业叙事。而当公司迈过生死线、开始盈利时，这位交大安泰EMBA毕业生却选择再次“回炉”，走进了上海国家会计学院（SNAI）“头雁人才”的课堂。这背后，又隐藏着怎样的思考？

巴斯夫的“CEO训练营”与一次关键的洞察 

汤京强的职业履历，有着深刻的巴斯夫烙印。2001年加入这家德国化工巨头后，他从实验室的技术工作起步。然而，他骨子里对商业的兴趣，让他不甘于只做一名“螺丝钉”。工作之余，他凭借对人与社交的热爱，在2004年兼职创办了一家猎头公司，并考取了上海第一批人才中介师资格。“我喜欢跟人交流，发掘他的优点，把他放到合适的位置上。”这次短暂而成功的创业，在他心中埋下了管理的种子。

真正的转折点发生在2005年。当时，巴斯夫计划在中国落地一个全球项目，前两位负责人均未成功。汤京强主动请缨，接下了这个“烫手山芋”。在接下来的四年多里，他从零开始，负责市场调研、产品引进、国内研发、生产协调、市场销售乃至财务核算的全过程。“我相当于在巴斯夫内部自己创了一次业，”汤京强回忆道，“那四年多，工作量很大，加班是家常便饭，但我学会了企业怎么运作，成本怎么核算，怎么解读三张财务报表。这为我后来的创业奠定了最重要的基础。”这个最终年销售额过亿的事业部，被他的前领导评价为“巴斯夫内部的免费CEO训练营”，而汤京强则是“受益最大的那个人”。

如果说这段经历让他学会了“如何做”，那么2012年底被派往德国总部的工作，则让他想清楚了“做什么”。在欧洲，他观察到一个关键现象：汽车涂料本身就像一道菜谱，配方可以被模仿，但配方中最核心的原材料—高性能树脂，却被外企100%垄断。“你拿着巴斯夫的涂料配方，也做不出同样品质的涂料，就是因为核心原材料买不到。”

这个发现，让他看到了一个巨大、被忽视的商机。伴随着国内对环保（水性材料）和供应链安全（国产替代）日益增长的诉求，汤京强认定，属于中国自己的高端汽车涂料原材料的时代，一定会到来。

五年磨一剑：“打呆仗”的坚守

“实业创业，不能指望赚快钱、走捷径。”这是汤京强反复强调的信条。从德国回国后，他没有立即投身商海，而是选择了最“慢”的一条路——技术孵化。

他先是个人投资10万元给中科院进行初步探索，效果不佳后，迅速调整方向，与自己的导师、上海交通大学的王新灵教授合作，将项目带到交大实验室，开始了长达三年的孵化验证。“我们是有备而来的，”汤京强说。这三年，他们不仅要做出样品，还要将样品送到客户那里进行漫长的测试。其中一项耐老化测试，就需要持续4800小时，模拟车辆在户外放置10年的情况。

实验室的三年，加上推向市场后在第一个客户那里长达两年的验证，整整五年时间，志摩新材才真正“跑出来”。“我创业非常有信心，就是因为我的产品特别扎实。无非是什么时候能把它卖爆的问题。”这种“打呆仗”的执着，构成了他创业哲学的第二块基石——坚守。

然而，市场的谨慎超出了他的预期。“汽车行业对选用民族品牌非常担心，特别是我们这种没有工厂、没有成功案例的初创企业。”第一个客户的突破，极具戏剧性。在多次接触未果后，汤京强终于和广东的涂料大厂中山大桥化工的决策层坐到了一起。他团队的专业背景和产品的过硬数据，打动了对方。

“他们是第一个吃螃蟹的人，我们也给了最大的成本支持。”中山大桥化工的信任，像推倒的第一张多米诺骨牌，帮助志摩新材的产品成功进入了长安汽车的供应链。随后，金力泰、武进晨光、重庆华辉等公司，甚至一些外企，都开始向他们敞开大门。

“第一步特别难。汽车产业链里，安全稳定是第一的。一个产品如果出事，索赔是上千万甚至上亿的。我们跑出来之后，别人才有机会。在我们之前，国内是没有人敢吃这个螃蟹的。”

企业家的三项修炼：洞见、坚守与格局

回顾创业路上的起伏，包括错失新能源电池胶的风口、在寻找代工厂上走的弯路，汤京强总结出了他认为最重要的三点心得。

汤京强的创业三原则

·洞见(Insight)：能够观察到一两年后市场的变化，以及商业逻辑背后的基石。他认为，“国产替代”和“环保科技”就是他创业的硬逻辑和硬需求。

·坚守(Persistence)：认准方向后，要耐得住寂寞，熬得住困难，不被外部的诱惑所动摇。“要把产品的篱笆扎扎实实，打呆仗，我宁可慢一点。”

·格局(Vision &Magnanimity)：格局包含对“事”和对“人”两个层面。对事，要有战略方向，不为短期利益所困。对人，要容得下比自己更牛的人，敢于放权，允许团队犯错。

“作为一把手，战略上不能犯大错。我说我不倒，公司就不会倒。”他密切关注着老东家巴斯夫的战略动向，其“制胜有道”的战略——在巅峰时剥离仍旧赚钱但未来竞争力可能下降的涂料业务，聚焦于更具创新和垄断性的领域——让他深受启发。“这需要巨大的勇气和远见。”

在团队管理上，他推崇任正非“让听得见炮声的人做决策”的理念，强调创业公司需要的是有创业者精神、能在一线战斗的人。“我允许更优秀的人加入，也允许他们犯错。但在生存的节骨眼上，必须在战斗一线，不能懈怠。”

再回课堂：从财务视角重塑企业家认知

当志摩新材在2024年实现盈亏平衡，并开始盈利时，汤京强做出了一个让许多人颇感意外的决定——他选择再次“回炉”，报读了上海国家会计学院的“企业经营管理‘头雁人才’培养计划”。

“老实说，一开始我是没感觉的，毕竟我安泰EMBA也读完了，对管理自认为有一定心得了。”汤京强坦言。然而，随着公司规模的扩张，新的挑战浮出水面。过去的成功更多依赖于他对技术的洞察和市场的猛打猛冲，但当企业从生存期迈向发展期，他发现自己对财务的理解，还停留在“会看三张报表”的水平。“小企业，账目简单，我看报表能知道大概赚了还是亏了。但公司大了，业务线复杂了，投资、并购、股权激励这些事都提上日程，我需要能透过复杂的财务数据，看到经营问题的本质，判断公司的发展状态是否健康，预测未来的风险。这就像医生看病，不能只会头痛医头，脚痛医脚，而是要通过各项指标，找到病根，系统调理。”

在项目负责人于学涛老师的两次推荐下，他开始认真审视自己的知识短板。“我意识到，企业家最终要为企业的财务结果负责。如果我对财务的理解不够深刻，就可能在关键的战略决策上犯错。”这成为他重返课堂最根本的驱动力。

几次课程下来，汤京强感到“认知被重塑了”。他特别提到了《企业财务报表分析与风险防范》课程。“这门课，不只是教你怎么看报表，而是教你如何从投资人、管理者、监管者等不同角色的视角，去解读报表背后的故事。这让我对公司的估值、成本结构、现金流健康度有了全新的、更立体化的理解。”课后，他立刻将所学内容消化、整理，准备做成PPT给公司⾼管做内部分享。“我要让我的高管团队也跟上，大家要在同一个话语体系里讨论公司的战略和发展，否则后面就会有gap。”

理论与实践的深度结合，是“头雁”项⽬最吸引他的地方。在杭州的学习模块中，项目组织学员参访了吉利汽车的研发基地。“在课堂上刚学完产业链协同和供应链金融，再走进吉利的真实场景，看到他们如何管理庞大的供应商体系，如何进行研发投入和成本控制，那种冲击力和启发性是任何书本都给不了的。”这次参访对他而言，意义尤为特殊。当时，他的一家重要客户正在与吉利洽谈成立合资公司事宜，而志摩新材的树脂产品，正是这个新项目中不可或缺的一环。“学习之旅，竟与我的商业机会产生了奇妙的共振。这让我更深刻地理解了客户的需求，也为后续的合作谈判增加了底气。”

“头雁”项目的同学圈子，则为他打开了另一扇窗。“我们做实业的，虽然行业各不相同，但做企业、做管理的底层逻辑是相通的。和延锋、吉利、清华产业的同学们一起交流，听他们分享如何应对周期、如何进行全球化布局，这些都是真金白银换来的经验。这种同学间的彼此赋能，价值千金。”

未来：从追随巨人到超越巨人

谈及未来，汤京强的目标清晰而坚定。他给公司取名“志摩”，寓意“志存高远，摩以励至”。他希望志摩新材胸怀远大志向，通过不断学习创新与实践激励，不仅是完成国产替代，更要成为全球精细化学品细分领域的头部企业。

“我们现在是站在了巨人的肩膀上，技术水平与他们同步，但还不是超越。”他透露，公司已经开始引入AI技术，与中科院、中科大、交大的博士团队合作，探索如何用人工智能赋能化工产品的研发，以期提高效率，实现技术上的弯道超车。

作为国内为数不多参与修订新版《汽车用涂料》国家标准（GB/T 13492）的原材料企业，志摩新材的名字和汤京强本人的名字，已经和众多行业巨头一起，被刻印在了这份时隔30年才再次修订的行业纲领上。这不仅是国家级的背书，更是他们技术实力的证明。

从一个化学人，到一个成功的企业家，再到重返校园的求学者，汤京强的每一步，都踩在时代的脉搏上。他的故事，是中国制造业从“模仿”走向“创新”，从“替代”走向“引领”的一个生动缩影。而他选择在事业上升期不断为自己“充电”，也揭示了一个朴素的道理：企业的天花板，归根结底，是创始人的天花板。唯有持续学习，方能行稳致远。