从电灌站办公楼里“一眼望到头 ”的安稳，到掌舵年销售额约35亿元、拥有全球70多家子分公司的A股上市公司；从立志成为优秀财务总监到构建企业财务战略框架、推动数字化财务集中管控。安徽万朗磁塑股份有限公司（以下简称万朗磁塑）董事长万和国的职业旅程，凭借专业能力打通“专业岗——管理岗——战略岗，这趟财经底色的职场成长，以财务专业为锚点，以持续破局为脉络。

财务专才的认知跃迁

二十多年前，年轻的万和国在某电灌站任职，看着同事围坐打牌的安逸场景，生出强烈的未来焦虑：我好像看到十年后的自己，正在变得和他们一模一样。这份不安，让改变的种子在心中萌发。同时，他清醒认知到，要在市场立足，必须有一技之长。先成为专才，再提升综合能力。

2007年，万和国以“制造企业、有信息化空间、高成长”为三个择业标准，加入当时年销售额仅7000万元的万朗磁塑。彼时，他的目标清晰而具体，成为一名优秀的财务总监。

2009年9月，他在公司会议室白板上写下团队目标——建上市公司标准的财务团队。这一目标，不仅为他个人的财务生涯定了向，更成为万朗磁塑后续资本化的早期伏笔。

都说持续学习是财务人的职场底色，万和国也不例外。

若说离开体制是万和国职业生涯的“物理变化”，那么在上海国家会计学院高级财会人员专业会计硕士（EMPAcc）项目的学习，则是他从财务官向战略家蜕变的“化学反应”。

“偶然在网上发现这个项目，意外打开认知的新大门。”万和国坦言，EMPAcc的优质资源让他完成三次关键认知升级，且每一次都紧密落地于万朗磁塑的财务实践。

其一，财务与战略的深度绑定。入学首堂企业战略课，让他跳出财务核算的单一视角，开始思考“财务如何支撑战略”。他不仅将课程内容整理成课件，在公司内部和安徽省职业经理人协会分享，更将《真北》一书中的“真诚领导力”融入财务团队建设——“真诚是解锁领导力的密码，这和企业团队建设秉承的原则不谋而合。

其二，财务战略的系统思考。课程中贯穿的财务战略思维，促使他牵头制定万朗磁塑的“4:3:3”财务框架：40%经营成果用于投资，30%用于积累，30%用于分红。这是动态目标，高速发展期我们会把70%投入投资并配套融资，成熟后再逐步过渡到4:3:3。这套兼顾发展与稳健的财务战略，成为万朗磁塑上市后资本配置的核心准则。

其三，博弈论中的管理智慧。“最深的感触是，在企业成长和发展过程中，不陷入‘囚徒困境’。”万朗磁塑的财务决策从此跳出“零和博弈”的局限，无论是与供应商的付款谈判，还是与资本市场的沟通，都以合作共赢为导向。

这段学习经历还为他带来意外收获：毕业当年，他以综合第一的成绩入选安徽省首期高端会计人才，这为他后续搭建企业人才培养体系打下基础。

IPO淬炼 财务合规是“不破的底线”

2022年1月24日，万朗磁塑成功登陆A股主板。作为全程参与的财务总监兼董秘，万和国将IPO形容为“企业、团队和个人一次全面的自我提升和自我塑造”。

“财务团队的‘压力测试’，更是企业合规能力的全面验证”。

上市审核的异常严苛，可谓“掘地三尺 ”形容。“业务、财务、信披的每一个细节都会被核查，没有扎实的基础工作，根本扛不住。最难忘的一次申报答复，他带领团队连续八天高强度加班，三个通宵、其余夜晚均凌晨三点后入睡。他说：“健康重要，但财务数据的‘零差错’更重要，这是对投资者的责任。”

而这份“扛得住”，源于多年前财务团队的“未雨绸缪”。万朗磁塑长期以“A级纳税人”为税务管理标准，财务团队将税务局100多项评价指标精简为18项核心指标在全公司推行。“IPO期间，我们没有出现任何税务不合规问题，更没补缴一分钱税款，还被当地税务系统作为案例表扬。”

在万和国看来，IPO不是企业的终点，而是新起点。“上市是优秀企业寻求更好发展的助力，不能把IPO成败当成唯一目标。但对财务人而言，IPO过程能迫使财务人和团队站在全局视角看问题——从财务数据到业务逻辑，从合规要求到投资者预期，这种视野的提升是无价的。”他说。

财务思维赋能深耕与跨越

2022年底，万和国出任万朗磁塑董事长。身份转变背后，是他以财务思维为企业擘画“深耕、跨越、数字化”三大蓝图。

深耕产业链，财务算好“平衡账”。他坚持三个深耕：深耕客户、区域、产品，目标让核心产品冰箱门封条领先对手3—5年。同时，推动产业链延伸——向上游原材料布局时，财务团队通过成本模型测算自给率与外购成本的平衡点，确保投入产出比最优；向下游整机探索时，财务部门提前做好现金流预案，避免盲目扩张。

国际化布局，财务把控风险关。2011年，提出“1515”海外规划（15年建15个海外生产基地），2024年提前超额完成；2023年起加大海外投资，目标让海外业务占比接近50%，实现国内、国际“双循环”平衡发展。

新赛道拓展，财务当好“指南针”。从家电零部件向汽车零部件、传感器等产业新赛道拓展，力争在大产业中发展大事业。万和国引用数据称，改革开放40年家电行业GDP增长3500倍，是高回报行业；汽车电子赛道同样广阔，但需要财务把控投资节奏。目前，公司布局的电子助力转向、温度传感器项目，希望培育出未来的“单项冠军”。

人才培养与数字化转型是未来的基石。曾兼任IT总监的万和国更显财务人特色，形容自己是务实的“民企打法”。“我们用SaaS模式花几万块解决费控问题，上现金管理系统（CBS）取消全国几十家子公司出纳岗，实现财务集中管控——民企数字化要务实，先解决财务效率问题，再延伸到全产业链。”他说。

财务人启示：责任、利他与“不圆满的圆”

从财务岗走向董事长，万和国的经历为财务人转型管理岗提供三条核心启示。

一是管理的核心是责任而非权力。财务人员转型管理岗位，要想清楚自己是否真正愿意承担管理责任。“管理岗位首先并非权力的象征，更多的是一份沉甸甸的责任，需要有真正肩负责任的觉悟、热情、决心与担当。否则，很难成为一名优秀的领导者。”万和国表示，正因为有过亲身经历，他才更有切身感受。从基层岗位到管理岗位，再到单位负责人，正是因为始终愿意担当这份责任，他之后才获得了更多成长机会，也得以走上领导岗位。

二是成长的逻辑是成就他人而非等待被成就。他曾将团队理念从“成就个人，成就团队”改为“成就他人，成就自己”，他解释说，财务工作需要协作，比如给业务部门提供数据支持时，先帮别人解决问题，自身的专业价值自然会被看见。

最后，三是永无止境的学习与自我革新，这也是最重要的一点。“EMPAcc学习经历是我重要的转折点。我遇到很多优秀同行，才发现自己过去十年‘埋头赶路’的方式效率太低。”此后，他主动走出去，拜访优秀企业，搭建CFO、CIO交流圈。“对标优秀才能打破自我——就像追求一个‘不圆满的圆’。结果重要，但追求过程中对财务专业的迭代、对企业价值的理解，才是真正的收获。”