本文首发于《中国会计报》9月26日6版。作者：叶芷杉，上海国家会计学院承办的广西“十百千”高端会计人才培养项目学员，供职于广西医科大学。

研读《公共管理导论》，让我重新审视自己的工作。作为一名高校财务人员，那些关于行政体系、公共利益与效率的理论直接照进我的日常：数据流转、预算控制、资金监管——原来这些工作都扎根于公共管理的核心。

书中梳理的传统行政理论点明我工作中长期存在的困惑。我常常感到矛盾：一方面，要当好国家资金的“守门人”，确保每分钱合规；另一方面，又要做好服务者，支持学校的教学、科研。这是典型的“双重角色冲突”。像做预算时，常常困在基数增长的老模式里，资源有限与需求增长冲突明显；执行预算时，专款专用的要求与各部门根据实际需要的动态调整之间存在很大张力。

书中系统阐述的财政管理三大理论——正统理论、现行理论和替代理论，清晰映照出高校财务工作的现实挑战与转型方向。

正统理论：效率崇拜下“骨感”的现实

在日常工作中，我们深受正统理论思维的影响。编制预算时，追求学校战略目标和资源的最优配置；执行预算时，则强调合规与精准，年终决算力求体现资金使用的理想状态。我们习惯性地认为，只要模型足够科学、数据足够精确、流程足够规范，就能实现资源的最优配置。

然而，现实常如当头棒喝。年初精心编制的预算常因科研方向的突然调整、招生规模的波动或某项紧急修缮工程而面目全非。各院系的需求是动态且多样的。它们的“偏好排序”在年初申报预算时往往并不清晰，或在执行中不断变化。这使得财务人员常常陷入“计划赶不上变化”的窘境。显然，正统理论的封闭系统假设在高校这个高度开放、与社会和知识前沿紧密互动的复杂组织中显得过于理想化。

现行理论：渐进博弈中的生存智慧

书中描述的现行理论是我工作的真实写照：高校的预算工作实质上是一场贯穿全年的、持续的、分散的渐进决策。

各院系、职能部门、重大项目组，无不是带着自身诉求的“利益集团”。预算分配远非简单的数学计算，而是充满策略和“讨价还价”的动态平衡过程。面对有限资源，财务管理者很大程度上是在应对不确定性——如何在满足各方基本需求的前提下，确保学校整体战略重点获得相对充足的保障。这需要高超的沟通协调能力、对各方诉求的深刻理解以及灵活运用各种战略管理工具的能力。我们常自嘲为“救火队员”和“谈判专家”。这正是现行理论所描绘的在复杂环境中寻求可行解决方案的常态。

替代理论：拥抱模糊，重构价值

对我冲击最大、也最具启发性的是替代理论。它直面组织的模糊性特质——“目的与手段相互脱节”。这精准地戳中了高校财务工作的核心痛点。高校内部各学院、实验室、研究中心甚至是项目组，在学术追求、资源需求和运作节奏方面都具有高度自主性。财务部门试图用一个统一的、刚性的预算体系去规范所有活动，常常感到力不从心。

典型的“垃圾桶决策”场景时常发生在年底：为避免预算被收回，各院系会想方设法将未用完的资金投入各种看似合理或稍显牵强的项目。此时，问题、解决方案、参与者和选择机会被一股脑儿地丢进“垃圾桶”。其产生的结果是最终决策往往带有很强的偶然性。  

替代理论点明了财政管理者在模糊情境下的新使命——“建立价值观念”。这对我而言是深刻的警醒。  

过去，我们可能过于沉溺于算账、做表、卡流程等技术性工作。该书告诉我们：高校财务的核心价值远不止于确保账目清晰与流程合规，更在于如何通过预算这个强有力的工具，与学校管理层、教学科研一线部门共同建构和传递学校的核心价值导向。是鼓励原始创新还是成果转化？是优先保障基础学科还是新兴交叉领域？是追求规模扩张还是内涵式发展？财务数据、预算分配方案、绩效评价指标本身就是价值判断最有力的语言和象征。财务工作者需要成为学校核心价值的诠释者、沟通者和推动者，让预算成为实现共同愿景的桥梁，而非冰冷的控制手段。

而这绝非易事。它要求财务工作者不仅是精于计算的“账房先生”，更要成为会管理、懂战略、掌握教育规律的“价值型财务管理者”。路漫漫其修远兮。但我已看清方向——高校财务工作的意义，不仅在于守护“钱袋子”，更在于如何让每一分投入都能精准地浇灌在高等教育事业最需要、也最能体现价值的沃土之上。这或许就是从“数豆者”蜕变为“种树人”的必经之路。

《中国会计报》9月19日11版