本文首发于《中国会计报》12月19日5版。作者：刘海玲。

在上海锦湖日丽塑料有限公司近二十年的职业生涯中，刘允龙完成了从一名财务管理者到企业核心战略伙伴的深刻蜕变。他不仅是数字的守护者，更是业务增长的驱动者、组织活力的激发者和全球化布局的领航人。然而，在职业生涯的成熟期，这位经验丰富的首席财务官却选择重返课堂，攻读上海国家会计学院的 EMPAcc 项目。这一举动背后，是他对 CFO 角色持续“破局”与“升维”的清醒认知和不懈追求。

“如果你仅把自己定位在算账，那么你的‘价值天花板’是显而易见的。”刘允龙开门见山地说。他的职业轨迹，正是对这句话的最佳注解。从早期在木业公司推动 ERP 系统、建立项目预算制度，到如今主导实施、构建跨国经营的业财融合体系，他始终在跨越传统财务的边界，探寻价值创造的更深层次。

跨越边界

从核算到经营的升维思考

“CEO最关心什么？增长、盈利和风险。作为CFO，你必须和CEO同频，站在经营的视角去思考问题。”刘允龙认为，这是财务人实现角色跃迁的第一步。他回忆起职业生涯早期，工作更多是围绕成本核算展开。如今，他的工作早已深入到企业经营的“毛细血管”之中。

他分享了一个案例。一位销售人员在未与财务沟通的情况下，向一家大型上市公司客户报出一个价格。客户随即对报价中的制造费用和期间费用质疑，认为其远高于行业水平。销售人员无法自圆其说，场面一度陷入僵局“。这时，我们派了财务BP（业务合作伙伴）过去。”刘允龙说。财务BP重新梳理报价结构，清晰解释了成本构成的合理性，并与客户共同探讨费用优化的空间，最终不仅化解危机，还通过专业的服务赢得客户的信任，将节约的成本返还到客户价格中，成功拿下订单。

这个案例是刘允龙所构建的业财融合体系价值的缩影。他认为，财务不能只是事后监督的“警察”，更应是事前规划、事中支持的“导航员”“。比如，一个项目毛利率低于 20%，业务员可能就不想接了。但从投资视角看，这个客户可能是高周转、现金结算，或者订单量巨大能摊薄单位成本，甚至它是一个我们从未涉足领域的战略布局项目。这些单一的毛利率指标是看不出来的。”为此，他要求财务BP团队深入业务一线，为业务决策提供端到端的投资回报测算和风险判断，帮助业务部门抓住那些被表面数字掩盖的真正高价值机会。

业财融合

打造价值创造的“三驾马车”

为了让财务真正成为价值创造的引擎，刘允龙在公司内部推动建立“三驾马车”式的现代财经组织架构：能力中心（COE）、共享中心（SSC）和业务合作伙伴（BP）。COE 负责内控、税务、资金等专业能力的建设与深化；SSC 通过标准化、集约化的处理，确保数据的一致性与运营的高效率；BP作为“深入敌后”的特种部队，贴近业务，提供决策支持。

在主导公司供应链降本、实现年收益2000万元的重大项目中，这一体系的威力得到充分展现。他发现，某系列产品（ASA）虽然市场需求存在，但因客户分散、订单零碎，导致采购成本高、生产效率低。他牵头建立销售、采购、研发和财务团队。首先通过数据分析和客户沟通，确认降价可以换取更大订单量的可能性。接着，推动研发部门将繁杂的SKU（库存量单位）进行标准化合并，核心型号从50多个精简到十几个。这一举措使得公司能够进行大规模集中生产和采购，不仅生产效率大幅提升，更因采购量激增获得上游供应商的战略合作地位，从而拿到了极具竞争力的价格。最终，该系列产品销量从每月几百吨跃升至上千吨，实现成本与效益的双赢。

“赚钱要从分钱开始。”在刘允龙看来，激发组织活力的核心在于建立一套“科学分钱”的机制。他彻底改变过去“大锅饭”式的奖金分配模式，将公司净利润的 20%作为奖金池，再根据价值测量与评估体系进行分配。“贡献大的，可能拿到十倍工资的奖金；贡献小的，可能一分钱没有。”他解释道“，价值测量由财务负责，确保公平、透明；价值评估由财务和人力资源部门共同完成，确保导向正确。”这种将个人利益与公司业绩紧密捆绑的机制，极大地调动核心骨干的积极性，成为公司近年来保持年均 20%以上增长的关键驱动力。

在不确定性中领航出海

随着客户全球化步伐的加快，企业出海成为必然选择。刘允龙主导了公司在泰国的建厂项目。这不仅是一次投资决策，更是一场对CFO全球化综合能力的极限考验“。文化差异、法律体系、税务政策、人员管理……每一个环节都是挑战。”他回忆道，当地财务人员两三个月就离职是常态，这给远程管理带来困难。

面对挑战，他设计一套创新的解决方案：将应收、应付、总账等标准化核算工作放在国内的共享中心（SSC）处理，确保数据口径的统一和透明；而在泰国当地，则保留出纳和税务岗位，并借助专业的第三方律所和会计师事务所弥补短期内的人才短板。此外，他敏锐地抓住泰国投资促进委员会（BOI）的政策机遇，成功申请到 BOI 证书，为公司争取到外资 100%控股和关键的税收优惠政策。“比如，拿到 BOI 后，第一年进口设备和原材料基本免关税，这在建厂初期能节省大量成本。”

在顶层架构设计上，他通过在香港设立控股公司的方式，为未来的全球资金管理和税务筹划埋下伏笔“。香港的离岸免税政策和较低的利得税率，可以为企业的跨国贸易和利润留存提供一个合规且高效的平台。”这种兼具战略前瞻性与风险控制的精妙设计，展现一位现代CFO在全球化经营中的核心价值。

重塑认知 拥抱AI未来

“之前东学一点、西学一点，总觉得不成体系。我需要一个机会，把这些年散点式的经验串联起来，形成一套完整的方法论。”这正是刘允龙选择在 2022年攻读EMPAcc项目的初衷。在上国会的课堂上，他找到了期待已久的“金线”。

“博弈论课程让我学会在商业决策中换位思考，更好地预判对手的策略；统计学为公司销售预测提供更科学的理论支撑。”他说。在去年收购某家再生塑料公司时，他更是直接运用课程中学到的投资评估模型，对标的公司进行精准估值，最终以2000多万元控股51%，成功完成公司在环保产业链上的关键布局。与来自各行各业同学的交流，也为他打开新思路。“在探讨海外首次公开募股（IPO）架构时，同学的经验分享让我对新加坡作为新兴资本平台的优势有更深的理解。”

学习的脚步并未因毕业而停止。面对人工智能（AI）和大数据对财务行业的颠覆性冲击，刘允龙非但没有焦虑，反而充满期待。他正在公司内部筹建一个“AI财经学习小组”，目标是探索AI在财务领域的应用场景“。未来，新员工入职，可以直接问AI报销制度；业务员面对客户，可以实时调用AI分析匹配最合适的产品方案。”他坚信，财务人员不会被AI淘汰，但不懂AI的财务人员一定会被淘汰。他希望带领团队率先拥抱变革，将财务部门打造成公司数字化转型的先锋。

他用近二十年的实践证明，财务的终极意义不在于记录过去，而在于塑造未来。