金航斌

金融财务EMBA15期

法中轨道交通（上海）有限公司生产总监

在跨国巨头的制造心脏，金航斌如何用东方智慧融合西方流程，掀起一场源自一线的“微创新”革命。 

故事始于一把平平无奇的金属勺。在西屋交通运输集团（Wabtec）旗下法中轨道（FMT）位于上海的工厂里，这把勺子被巧妙地固定在一支胶枪的前端。它解决了一个长期困扰产线的难题：打胶不稳，胶水浪费严重。就是这个看似微不足道的“微创新”，每年为公司节省超过一吨胶水，价值十几万元人民币。

这把勺子并非来自某个高层立项的“改善计划”，没有方案书，没有审批流，更没有预算投入。它源自一线工人的观察、尝试和持续改善的本能。这个小小的金属工具，如同一枚棱镜，折射出法中轨道生产总监金航斌所倡导并践行的管理哲学——“制造现场，我们做主”（Manufacturing in the Wild）。

“真正的改善，从来不诞生在会议室的PPT里。”金航斌说。这位在制造业摸爬滚打了近三十年的资深管理者，正带领他的团队，在中国轨道交通装备制造的核心地带，上演着一出融合了东西方管理智慧的“精益变革”大戏。而这出戏的主角，不仅是那些闪亮的自动化设备，更是每一个被激发出创造力的普通员工。

“小车间”与“大部门”：管理视野的辩证法

金航斌的职业生涯本身就是一部跨文化管理教科书。他先后供职于大型国企、中瑞、中美、中法合资企业，最终在美资控股的西屋体系中找到了自己独特的定位。这段丰富的经历，让他得以博采众长：他欣赏美企的目标导向，强调“单刀直入，奔着目标去”；他吸取瑞士企业的流程严谨，注重细节与精确；他鼓励法企的创新思维，营造开放的团队氛围；同时，他骨子里又保留着国企背景下“注重人文关怀，凝聚核心队伍”的传统。

“我个人的理解，就是法治加人治。”金航斌如此总结。这种独特的融合风格，在他职业生涯的一个关键转折点上得到了淋漓尽致地体现。2008年，金航斌加入当时的上海法维莱，负责相对较小的车门事业部。隔壁的空调事业部，厂房更大，人员更多。然而，金航斌却做出了一个与众不同的决定。

“我当时跟自己说，要把这个小车间，当成一个大部门来管。”他回忆道，“我把所有的管理架构、基础数据，都按照一个大部门的标准去建立和打磨。” 与此同时，隔壁的大车间却在用“小作坊”的方式运营。

这种定位上的“错位”，很快在绩效上产生了天壤之别。金航斌的管理哲学并非一句空话，一个生动的案例足以说明一切。当时，公司对生产效率的统计还停留在非常笼统的月度层面，数据模糊，无法指导精细化改善。在没有任何上级要求的情况下，金航斌突发奇想：能否将效率数据拆分到每一个项目、甚至每一个批次？

这是一个说起来容易做起来难的浩大工程，涉及到跨部门的数据收集、复杂的拆分逻辑和全新的报告模板。金航斌带领团队花了整整五个月时间，才将这个精细化的数据模型打磨成型。巧合的是，报告完成不久，公司总经理正为其他产品线车间混乱的效率数据焦头烂额，甚至怀疑数据造假。他找到金航斌，描述了他想要的“横切纵切”的数据分析维度。

“我当时一听，这不就是我手上刚做好的东西吗？”金航斌笑着说。他立刻将报告发给了总经理。片刻之后，电话追了过来，总经理在电话那头的语气充满了惊讶：“你给我的，比我想要的还多了一倍！我真没想到，你这么小一个车间，能把数据玩到这么精细的程度。”

这个案例，让高层看到了金航斌超越其岗位本身的战略视野和执行能力。公司最初试图将他的管理模式复制到其他部门，但发现简单的“复制”并不成功。最终，管理层做出了一个更直接的决定——“复制团队”。金航斌的职责范围开始不断扩大，从一个车门生产经理，逐步成长为掌管车门、空调、站台屏蔽门三大核心产品线，横跨生产、工艺、设备设施六大部门的生产总监。他用实践证明了，管理的边界不在于物理空间的大小，而在于思维格局的高度。

精益为刃：当质量与成本不再是“跷跷板”

在传统制造业的观念里，质量与成本往往被视为一对矛盾体，如同跷跷板的两端，一头抬起，另一头必然落下。但在金航斌的理念中，这是一个伪命题。“精益为刃，质量与成本可以兼得。”他坚信，通过精益生产的方式，提升产线的质量防错能力，减少产品线返工等措施削减浪费，本身就是在提升质量的同时降低成本。

他的工厂，就是这套理念的最佳试验场。在这里，一系列源自现场、服务现场的改善案例，生动地诠释了如何将“精益”这把利刃运用到极致。

案例一：会走路的“物料超市”

在过去，仓库将一个订单的所有物料打包在一个大托盘上，送到产线后，工人需要花费半小时甚至一小时的时间，将这些物料分拣并摆放到各个工位的货架上。这是一个典型的重复劳动和时间浪费。金航斌的团队对此进行了颠覆式改造：他们将产线后方的物料架设计成可与主线分离的移动式推车。

现在，流程变成了这样：生产完成后，整个物料推车被直接推回仓库的配料区。车上清晰地标明了下一个订单的信息，这本身就是一个“看板”（Kanban），指令仓库人员直接将新物料精准地放置到推车上对应的位置。随后，满载的推车被推回产线，只需“咔哒”一声与主线扣合，整个上料过程在几秒钟内完成。原本一小时的繁琐工作，被压缩到几乎为零，仓库的一次性配料实现了“即插即用”，极大地提升了流转效率。

案例二：用“通用化”解构复杂性

空调产品线曾面临一个巨大的挑战：由于项目制和小批量、多品种的特点，每个项目都需要定制形状各异的大型工装，如焊接工装、移载车、喷淋测试箱等。这些尺寸可达数米、重达数吨的“大家伙”，在项目结束后便闲置下来，不仅占用大量宝贵的厂房空间，每次重新启用时还需要耗费高昂的维护成本。

“几十个项目下来，我们手上有几百个这样的工装，这是一个非常头疼的问题。”金航斌说。面对这个难题，他和团队下定决心，要用“通用化”的思路去攻克它。这是一个极其复杂的系统工程，他们花了近五年时间，不断地分析、设计、试错，最终成功地将焊接、移载、喷淋等核心工装做到了90%以上的通用化。如今，只需一两套基础工装，配合少量可调整的模块，就能适应绝大多数项目。这一项改善，不仅释放了数百平方米的场地，每年节约的工装投入和维护费用也高达数十万元。

案例三：自下而上，倒逼设计源头

金航斌的改善文化并非仅仅停留在生产环节，它还形成了一股强大的力量，向上游的设计环节传递。一个典型的例子是铆钉的标准化。团队在生产中发现，空调壳体使用了多达97种不同规格和材质的铆钉，这给采购、库存和生产操作都带来了极大的复杂性。他们主动进行分析，最终向上游设计部门提出了一个大胆的方案：将铆钉种类缩减到46种，减少了超过50%。

“按道理，标准化应该是从设计一路下来。但在当时，我们是从制造端反向去推动设计（Design for Manufacturing）。”金航斌解释说。这种自下而上的倒逼机制，起初遇到了阻力，但当生产效率提升、成本下降、质量更稳定的数据摆在面前时，设计的壁垒被逐渐打破。如今，这种由制造端发起的标准化改善，已经成为公司内部一种正向循环的文化。

人才为基，文化塑魂：打造一支“带不走”的团队

如果说精益工具和流程是金航斌变革的“利刃”，那么他亲手打造的团队和文化，则是这把利刃的“刀魂”。“与其为我们过去的改善案例感到自豪，我更自豪的是带出了这么一支核心团队。”金航斌的言语中充满了对团队的珍视。在这家外企，他用一种颇具东方智慧的方式，实现了“人才为基，文化塑魂”。 

他信奉“授人以渔”，而非简单地“授人以鱼”。为了激发团队的改善意识，他曾推行“三一工程”——要求每位管理和技术人员，“一个人，一个月，发现一个改善案例”。这个看似强制的规定，在初期有效地培养了团队发现问题的能力。久而久之，当改善成为一种习惯，这个规定便不再需要，取而代之的是团队成员主动涌现的创新点子。

为了让改善文化落地生根，公司还建立了一套完整的激励机制。每月召开改善分享会，评选出的优秀案例团队能获得从现金奖励到可兑换礼品的积分等不同形式的激励。据统计，这些自下而上的改善，每年能为公司创造超过300万元的直接经济效益。

在人才培养上，金航斌采用了“矩阵式管理”和“影子经理”制度。他将部门的管理职能分块，让手下的核心骨干每人负责一块，如5S管理、精益生产推进等。这些“影子经理”虽然没有正式的任命，却站在了部门负责人的角度去思考和推行工作。“这相当于让他们在我这块工作上，站在了我的角度。”金航斌说。这种方式不仅锻炼了下属的全局观和管理能力，也让他自己从繁杂的日常事务中解脱出来，有更多精力思考更长远的问题。

更重要的是文化的塑造。在工作上，他要求“紧张严肃，就事论事”，营造简单的正气文化。在生活上，他则强调“一定要活泼”，他甚至将核心团队的家人们都组织在一起，建立了一个名为“生产一家人”的微信群，定期组织家庭活动。“让员工有一个家的感觉”，这种朴素的人文关怀，换来的是一支极其稳定和富有战斗力的核心团队——在过去的十几年里，核心成员几乎没有流失。

作为公司工会主席，金航斌巧妙地平衡着管理者和员工“娘家人”的双重角色。他认为两者并不冲突：“我作为管理者，需要维护遵纪守法的员工的合理诉求，这样我的团队才能爆发出生产力；作为工会主席，我保护的也正是这些员工的合法利益。”这种双赢的文化，让他在企业内部获得了广泛的信任，也让他能够更顺畅地协调各方关系，推动改革。

回归课堂：从“土八路”到“正规军”的自我升华

尽管在实践中取得了巨大成功，金航斌却始终对自身有一种清醒的认知。2017年，时任公司总经理向他抛出橄榄枝，希望他能够承担更多的职能部门的角色，让职业生涯有更进一步的提升。这是一个许多职业经理人梦寐以求的机会，但金航斌却婉拒了。

“我当时觉得自己的能力还差得挺远，”他坦诚地说，“到了那个位置，需要的能力和视野完全不一样，尤其是在战略财务、宏观经济方面，我还是个‘土八路’。”他更享受带领团队在一线“打胜仗”的乐趣，但这次经历也让他深刻意识到，多年的实践经验需要系统的理论来梳理和升华。

这种强烈的“回炉”冲动，促使他将目光投向了EMBA课堂。“我希望能够系统地提升自己，从理论上去总结过去的经验，让自己的管理风格能更上一个层次。”他最终选择了上海国家会计学院（SNAI）的EMBA项目。这个选择背后，还有一个温情的动机——为他两个正在学业关键期的儿子做个榜样。“我戏称自己是‘学爸’。”他笑着说，而后来他真的在SNAI获得了“学霸奖”，让这个戏称“转了正”。

在SNAI的学习，为金航斌打开了一扇新的窗户。课程中的战略财务、运营管理等知识，让他能够站在更高的维度审视自己过去的工作。“它让我能够更清楚地预判到管理层将来的方向，以及我们需要提前运作的布局。”这种认知上的提升是立竿见影的。

更重要的是，课堂上的案例分析和与来自各行各业的同学的交流，让他过去的实践经验得到了理论的印证和体系化的梳理。他喜欢在自己的团队会议上，将日常工作中的案例像商学院课堂一样进行剖析，引导团队成员汲取经验或教训。他半开玩笑地对员工说：“跟我开会，就像在上免费的EMBA课。”

这种从实践到理论，再从理论回归实践的闭环，让金航斌的管理哲学更加成熟。他不再仅仅是一个经验丰富的“厂长”，更是一位具备战略思维和理论框架的现代企业领导者。他正从一名战功赫赫的“土八路”，向一名运筹帷幄的“正规军”指挥官蜕变。

中国制造的雄心：从追随到超越

金航斌的变革故事，发生在中国轨道交通装备制造业飞速发展的宏大背景下。随着法维莱与西屋的合并，他所在的公司被整合进一个更广阔的全球平台。这既是机遇，也是挑战。

“我们国外全球的平台越大，我们在中国的工厂面临的机会就越大。”金航斌对此充满信心。而这份信心的底气，来自于他和团队多年来打下的坚实基础。他清晰地记得，新任集团CEO首次到访上海工厂时的情景。CEO在前一晚的晚宴上对他说：“我听总部的人说，你们这里是全球最牛的工厂，明天可不要让我失望。”

第二天，参观结束后，CEO只说了一句话：“你确实没让我失望。”

这次成功的展示，彻底改变了集团高层对中国业务的看法。原本在全球战略中一度被边缘化的中国工厂，重新回到了舞台中央。欧洲的兄弟工厂被要求“到上海来学习”，一系列原本在欧洲生产的新业务，如船用电力系统（CPT）、受电弓（Power Collection）等，也开始陆续转移到上海工厂。这些新业务有望在未来几年为公司带来过亿的新增长点。

这一切，让金航斌感慨万千。他回忆起刚进公司时，无论是德国血统的空调业务，还是法国血统的车门业务，中方团队都像是“跟班小弟”，对方怎么说，他们就怎么干，甚至一些落后的工艺还会受到嘲笑。

“现在，我可以很自豪地说，不管是车门还是空调，我们倒过来超越他们至少三到五年。”金航斌的语气中透着一股不服输的劲头，“我一直对老外挺不服气的，凭什么我们中国人就要比他们差？哪怕是在外企，我们照样是在为我们自己中国的制造业添砖加瓦。”

这股源自内心深处的民族自豪感和文化自信，是他所有变革行动中最深层的驱动力。从一把小小的勺子开始，到整个工厂的智能化、数字化改造；从一个被动的执行者，到主动倒逼设计、引领变革的领导者；从一个埋头实践的“土八路”，到具备全球视野和战略思维的管理者。金航斌的故事，不仅仅是一个职业经理人的成功范本，更是新一代中国制造业领导者崛起的缩影。

他们植根于中国这片沃土，吸收着全球化的养分，既尊重规则与流程，又闪耀着灵活变通的东方智慧。他们不再满足于模仿和追随，而是致力于在世界的舞台上，用实力和创新，书写属于中国制造的全新篇章。而这一切，正如金航斌所坚信的，都始于那些在制造现场，由无数双平凡的手所创造的、真实而伟大的改变。