在公立医院高质量发展向纵深推进、

“十五五”开局起步的关键阶段，如何以战略为统领破解资源配置痛点、提升运营效能、保障公益属性，成为行业共同面对的核心课题。

近日，一场在上海国家会计学院举办的主题为“战略导向的医疗机构资源配置难点与对策”的讨论吸引业界目光。参与者围绕医院战略与资源配置的逻辑关系、战略预算落地、数据要素价值释放、数智化转型等议题分享实践经验、凝聚行业共识，为公立医院优化资源配置、实现可持续高质量发展提供清晰路径与务实方案。

锚定战略导向

战略导向是公立医院资源配置的根本遵循，厘清愿景、使命与战略的内在联系，是做好资源统筹分配的首要前提。

上海申康医院发展中心委派上海交通大学医学院附属瑞金医院总会计师张海斌认为，战略是连接“使命（当前）”与“愿景（未来）”的桥梁，对资源分配与行动决策具有全局性指导作用，只有明确医院发展的顶层设计，才能让“人、财、物、技”等核心资源投向最关键、最急需、最能创造价值的领域。

以瑞金医院为例，“建设成为面向未来的亚洲一流示范性医院”构成了医院愿景的精神核心。在此引领下，医院明确肩负四大光荣使命：建设全球医疗新技术缔造者及策源地、国家全生命周期健康服务示范地、上海公共卫生应急和灾害救援地、社会亟须医卫健康从业者培训地。基于愿景与使命，瑞金医院衍生出三大核心发展战略：一是疑难重症引领战略，聚焦急危重症与复杂疾病诊疗，全力打造国家乃至世界级学科高地，构建核心技术壁垒；二是医教研融合创新战略，以临床真实需求驱动科研攻关与人才培养，加速医学成果转化，积极构建人工智能与精准医疗生态；三是精益运营赋能战略，依托数字化、一体化管理提升运营效率，保障多院区同质化服务与可持续发展。

张海斌表示，在明确战略方向的前提下，医院资源配置必须紧紧围绕疑难杂症诊疗、优势学科建设、医教研协同创新等核心任务展开，实现资源的精准投放与动态平衡。当前，医改已进入高质量建设新阶段，公立医院既面临分级诊疗深入推进、患者就医习惯转变等外部挑战，也存在内部存量资源固化、改革盘活难度大等内部难题，必须主动拥抱新质生产力，探索“人工智能+医疗卫生”应用场景，以数智化手段赋能医院管理，破解资源配置结构性难题，真正实现精益运营与高质量发展。

上海申康医院发展中心委派上海交通大学医学院附属第九人民医院总会计师郭瑞进一步强调，公立医院改革必须始终坚守公益性导向，以构建优质高效、整合连续、智慧韧性的卫生健康服务体系为目标，筑牢“健康中国2030”战略实施的坚实根基。战略是公立医院建设发展的根本遵循，建立现代医院管理制度、实现高质量发展是根本目标，强化学科建设与精益运营管理是实现目标的关键路径，而资源配置是贯穿其中的核心枢纽。公立医院必须坚持以战略为引领，以全面预算管理和资源优化为核心抓手，综合运用全生命周期管理、绩效管理等科学工具，对人力、财力、物资、技术等核心生产要素进行科学配置、精细管理与高效利用。面向“十五五”新征程，医疗卫生行业应秉持“临渊羡鱼，不如退而结网”的实干精神，以新发展理念引领现代医院高质量发展，将宏伟战略蓝图转化为造福人民健康的生动实践。

精准施策发力

随着公立医院多院区发展成为常态，核心资源供需失衡、战略适配不足、成本与质量难以兼顾等问题日益突出，与会者结合实践提出针对性破解路径。

上海申康医院发展中心委派上海交通大学医学院附属仁济医院总会计师陈志军聚焦多院区核心资源配置难题，明确当前手术室等关键资源普遍面临三大瓶颈：战略适配性不足、资源分布不均衡、成本控制与医疗质量难以平衡。对此，必须彻底摒弃粗放式单点扩张思维，全面转向“战略资源锚定”的创新治理模式。

结合仁济医院探索实践，陈志军提出优化资源配置的三大实施路径。第一，坚持技术赋能，有效缓解资源配置压力，大力开展日间手术和机器人手术，既缓解床位资源紧张局面，又显著降低单台手术综合成本。第二，强化动态协同，打破院区物理空间壁垒，建立跨院区、跨品类资源横向协同机制，大幅提升资源供给对临床需求波动的适配能力。第三，深化数智支撑，实施精准管控与质效协同，构建多维度高质量发展评价指标体系，完成从战略规划到学科建设再到资源调度的“三级解码”。她认为，资源配置的本质绝非设备盲目堆砌或床位无序扩张，而是价值的精准匹配，确保每一分医疗投入落到最有效的临床路径上。

在资源紧约束与临床需求持续增长的双重压力下，战略预算成为平衡供需、保障战略落地的“定海神针”。

复旦大学附属妇产科医院总会计师高梅表示，医院战略是运营发展航船的领航方向，财务管理必须紧紧围绕战略开展资源的科学统筹与精准滴灌。

面向“十五五”，全面预算管理要实现“知、定、分、评”四个维度高度统一：一是精准洞察医院战略定位与资源家底，做到心中有数；二是保持战略坚定、战术精准的定力，秉持“战略上藐视、战术上重视”的原则；三是依托全天候数字化平台广泛捕捉业务需求，保障数据采集全面化、精细化，坚持“重点领域全力支撑、非重点领域量力而行”；四是强化预算刚性约束与绩效评价，严格落实“花钱必问效、无效必问责”。高梅认为，只有将战略理念深度融入财务管理全链条，以大数据为坚实支撑，才能推动医院经济运营走向科学化、规范化。

数据要素的崛起为资源配置优化提供了新动能。广东省人民医院医疗设备处处长李丹提出，数字经济时代，数据已成为继人、财、物、技之后的第五大核心生产要素，深刻重塑医疗机构运营形态。以广东省人民医院医技放射资源规则集开发实践为例，数据治理能够优化排班逻辑、大幅缩短患者等候时间、显著提升内部运营效率。这充分证明，高质量的数据治理不是单纯的信息技术工作，而是高度依赖业务部门深度参与、实现“业财融合”双向奔赴的系统工程。面对传统诊疗模式转型与医保支付改革带来的挑战，公立医院应抓住数据要素市场化的政策机遇，夯实数据底座，打通数据资产合规确权、价值评估与收益合规转化的创新闭环。以数据为基础、以创新为动力，既破解公立医院内部资源配置痛点难点，又将沉淀数据转化为具有产能价值的数据知识产权，从而激发院内持续创新内生动力，开辟公立医院高质量发展的新赛道。

数智驱动转型

DRG/DIP 支付方式改革与数智技术深度应用，正倒逼公立医院运营管理逻辑发生根本性变革，精益化、数智化发展已成为必然选择。

望海康信（北京）科技股份公司董事长段成惠表示，DRG/DIP 支付改革对公立医院运营管理产生颠覆性影响。在医疗资源总量封顶、粗放式扩张难以为继的新常态下，医院战略必须回归本源，牢牢抓住学科建设、专病管理这一核心基石，所有资源配置都必须服从并服务于学科定位。DRG时代的本质，是将疾病分组转化为医院标准化“产品系”。这要求管理颗粒度实现质的飞跃——从传统科室级粗放管理，全面下沉至病种、诊疗组乃至患者个体的精细化管控。真正的业财融合，必须立足病种下的临床路径，聚焦医护技辅可调用、可支配的资源，实现从自上而下成本分摊向自下而上资源消耗模型管理的跨越，而新一代信息技术与大数据发展为这一变革提供了有力支撑。医疗机构必须顺应时代趋势，全面转向以专病管理为中心，统筹质控、成本与绩效协同发展的精益运营新模式。

数智化运营能力已成为公立医院高质量发展的核心能力。杭州图特信息科技有限公司董事长陈德刚表示，构建科学成本核算与精益运营体系，首先要夯实医院基础管理，优化人力资源、物资供应链、设备资产等业务闭环管理，为运营管理提供精准数据支撑。医院实现深度数智化运营，需要叠加“大数据+管理模型+人工智能”三大核心能力。一是依托大数据平台完成数据采集、治理、分析与展现；二是通过管理模型构建专业管理场景，精准定位并解决从战略规划到门诊、手术、床位、设备等全维度运营痛点；三是运用人工智能与先进算法，实现从传统BI（商业智能）历史回顾分析，向面向未来的业务态势预测跨越。医疗行业要树立“数据沥金”理念，高度重视并全面提升运营数据开发利用能力，以数智化驱动管理升级，为医院高质量发展注入持久动力。