编者按：

2026年是“十五五”开局之年，全球经济格局深度调整，国内企业面临周期波动、供应链约束等多重挑战。财务韧性不再只是防风险，而是企业在不确定环境下的持续经营能力、冲击恢复能力、结构适应与价值创造能力。为精准把握中国企业财务韧性建设的趋势，上海国家会计学院2026年度CFO论坛聚焦“企业财务韧性”，并就此展开系列深度访谈，对话各行业财务掌舵人，挖掘企业韧性经营的一线实践经验，为财会从业者提供参考。

本文为春秋航空CFO陈可的分享，这个分享是基于在2026年6月9日的访谈，并经过修订完善，在此经本人同意予以公开分享。全文以陈可第一人称视角，复盘二十余年从业历程，分享春秋航空独有的韧性战略理念、穿越冲击的组织体系，这些个人看法供大家思考“企业财务韧性”借鉴参考，并希望引发有关“企业财务韧性”的更多讨论。

我先后取得南京航空航天大学电气工程、英国布鲁内尔大学金融投资双硕士学位，早年以上海航空股份有限公司工程师入行，2004年加入春秋航空，历任规划部副经理、计划财务部经理。2013年11月起出任公司财务总监、董事会秘书。2023年6月正式兼任CFO，统筹投融资、资金风控、智能财务与资本运作等工作，现同时担任公司职工代表董事。

一、战略韧性：从0到1，航旅结合

一些人会好奇，美国西南航空创立三年方开始稳定盈利，我们（春秋航空）开业当年就实现显著盈利，甚至首月就实现盈利，如此的盈利韧性，根源只有四个字：航旅结合。

二十多年前还没有流量、用户转化这类词汇，但当时我们的母公司春秋国旅深耕旅游市场二十余年，1994年就做到国内旅行社头部，稳定的客源是我们的禀赋。当时，传统民航依附于中航信分销体系，线下渠道被各大代理牢牢把控，普通新航司从零拓客难度极大，但我们不需要从零寻找旅客，存量客源直接可以承接民航航线运力。

很多旅行社当年明明手握旅游客流，却不敢跨界做航空，核心矛盾是资产属性冲突：旅行社属于轻资产行业，没有大额固定支出，淡季收缩业务即可控制成本；但航空是典型重资产赛道，哪怕飞机停飞，租金、燃油、机组薪酬、起降费等刚性支出每天都在产生，运力空置一天就会产生巨额亏损。从旅行社跨界布局航空，需要极大的魄力。

早在1997年，春秋国旅就已经在做包机业务。包机直接打造差异化旅游产品，旅行社业务规模实现跨越式增长。七年包机周期里，我们的航班客座率长期维持99%，每晚团队都会核对中远期订票数据，客流不足就联动全国分社加急拓客，常年稳定十几架包机在国内运营。七年的实践让我们看清：旅游与航空具备天然协同空间，不如自建航空公司。恰逢2004年民航局放开民营航司审批通道，政策落地后我们第一时间启动筹备。但初创阶段的资金难题远超所有人预期，航空公司当时全部注册资金有限，与空客初步达成飞机采购协议后，因为巨额的预付款压力，团队只能调整方案，改用经营性租赁模式，先租了三架空客A320起步，用旅游渠道稳定客流对冲重资产风险，才顺利完成春秋航空的“起飞”。2005年，国内航空还属于奢侈品消费，全国民航年旅客量仅数千万，绝大多数老百姓从未搭乘飞机。初期，我们的航线布局围绕旅游目的地展开，最早只开通青岛、烟台、桂林、三亚三四条线路。我们的长远规划非常清晰，所有航网规划、航班排布都围绕航旅融合，以充分利用母公司的旅游获客优势，依托上海枢纽以低成本航空公司的点对点模式打造差异化的航空运输网络，快速产生经营性净现金流和净利润，自然避开了新航司面临的经营困境，提升了企业整体韧性。

当年选择空客机型，也是经过实地调研后的务实决策。2004年国内民航市场波音占据七成份额，空客仅三成，但空客早早完成国内本土化布局，上海、北京设立模拟机培训中心、本地运营团队，航材调配、机组训练、售后维修全部可以在国内快速落地，后续天津总装线落地也进一步夯实服务优势。

确定客源、航线、机型三大要素后，我们以中短途点对点高频次飞行，把增值服务从一价全包改为旅客自选，压缩全链条运营成本，用低价覆盖下沉旅游、县域出行需求，这至今仍是公司经营的战略理念。

二、成本管控文化：从经营选择到组织扁平化

我们内部一直有一句经营理念：企业利润一半靠营收创造，一半靠成本节约，成本管控不是短期节流手段，是刻在公司基因里的企业文化，从经营层面的飞机硬件选型，到二十年后的组织架构设计，全部围绕低成本理念来落地。

首先是经营层面的选择。一是飞机内饰选型，这个曾在内部引发争议。传统航司标配可调节座椅、机载娱乐系统、皮质座椅、全覆盖遮阳帘，我们采用舒适轻薄座椅、不配载机载影音设备、初期选用布艺座椅，每架飞机节省近百万采购成本。轻薄固定座椅降低机身重量，长期节省燃油消耗。但布艺座椅布料维护成本走高，2009年我们全面更换全皮质座椅，长期运维成本进一步下降。二是遮阳帘的取舍。初期团队有人建议简化取消，研究后坚持完整保留，完整遮阳帘能够稳定客舱空调负荷，长期节约燃油，巩固成本韧性。

再者是组织架构的扁平化、一人多岗模式。直观上看，行业内平均配套100至110人/机，我们长期配80人/机。更深入看，春秋航空的审批链路极度精简。一些传统航司垂直层级多，新增航线、采购飞机需要多层会议、跨部门反复评估，内部协调成本极高；我们搭建了标准化业务流程，航网、飞行、维修、客舱数据全部打通，一个月内就能完成全新航点落地。我印象很深的是，当年外资发动机厂商有一批现货运力，有一家航司比我们提前一年启动谈判，但内部层层审批流程拖慢决策；我们内部快速完成财务测算、资产回报率评估，一周内敲定付款锁下全部现货，核心优势就是扁平化的人员架构带来的快速决策、调整适应、应对外界突发变化的组织韧性。

成本管控延伸至干部管理方面，在历次行业危机中，我们优先保障基层员工薪酬，管理层自愿半薪共渡难关，危机解除后全额补发薪酬，配套长期员工持股、股份回购、稳定分红机制。核心管理层两百余人纳入员工持股计划，即便疫情期间行业全面停摆，公司股价也逆势走高，持股干部能获得稳定资产收益，大幅降低了长期经营中的人才流失风险。从人力端稳定长期经营成本，进一步提高了企业韧性。

三、数次大考：面对冲击，流动性展现韧性

我们有一条明确的财务底线：账上流动资金，必须足额覆盖六个月无营收状态下全部刚性支出。这条标准沿用至今，也是我们负债率长期远低于行业的核心原因。也正因为此，在过往数次外部冲击大考面前，我们的现金流表现相对强韧。下面我想聊聊这条财务底线是怎么来的。

2008年金融危机时，油价暴涨，国际原油冲高至130美元/桶，国内航油价格突破8800元每吨，同时全球流动性枯竭，我们当年正需要支付大额空客购机预付款。彼时国内银行对民营航空风险认可度极低，我们只能对接外资金融机构，外资机构在次贷危机后自身流动性下调，原定融资协议临时变更，融资成本大幅抬升，一度面临飞机订单违约风险。危机时刻，我们账面资金相对紧张，每一笔预付款兑付都如履薄冰。

那段时间是我从业以来压力最大的阶段，每天思考如何盘活现金流、调整融资结构，压力大的时候彻夜无眠。最坏的预案是转让飞机订单换取流动性，保住企业主体运营。好在当年建行率先放开民营航空专项融资，缓解短期资金压力，熬过危机周期。2009年国内四万亿政策落地，旅游、出行市场快速复苏，当年公司实现上亿年度利润，2010年上海世博会带动客流爆发，我们开通首条国际航线，快速置换高成本外资融资，和工银租赁、国有大行建立长期合作，资本结构持续优化。

2011年又遭遇日本311大地震，东京分行原定放款渠道临时中断，数亿美金飞机交付款需要公司自有资金先行垫付，现金流瞬间承压，连续十几天等待银行复工放款。这两轮流动性冲击后，我们下定决心，要增强自身的现金流韧性，不把企业生存寄托于外部融资环境，也是从这时起，我们定下了刚提到的流动资金底线。

2020年国际疫情给行业带来的冲击其实远超金融危机，十余天内单日退票退款规模突破一个亿，十几亿现金集中流出。但正是在这种千钧一发的时候，我们多年搭建的流动资金和现金流缓冲开始发挥出决定性的作用。首先，我们常年有七八十亿的货币资金储备，足以覆盖“黑天鹅”事件冲击导致的长期停摆支出。对比行业高资产负债率、大量刚性付息债务，我们低杠杆、轻固定财务支出的优势开始显现：行业普遍负债率常年维持90%以上，部分航司突破100%，我们多年稳定控制在40%-60%区间，汇兑、利息支出每年和头部航司相差数十亿。

再者，底层经营结构的差异放大抗风险能力。我们采用全线上直销模式，几乎不存在大额应收账款，回款效率行业领先；单一空客机型降低维修、航材储备成本；单架飞机日均飞行11小时，远高于行业8-9小时均值，资产利用效率拉满，同等运力下创造更多经营性现金流。在疫情暴发最困难阶段，我们直接将机组、维修人员、航材整体转移外地基地，维持基础航班运营，只要有航班飞行，就能持续产生现金流，覆盖部分固定开销。 

最后，危机过后，行业还处在缓慢走出阵痛的复苏阶段，而我们的恢复速度是遥遥领先同行的，低成本为春秋航空带来了灵活经营空间：同等票价环境下，我们仍能维持航线保本运营，头部航司因高固定成本只能停航收缩，市场回暖后我们第一时间加密航线、抢占客源，单机利润峰值达到两千五百多万元。

经历数轮冲击后，我深刻意识到：民营重资产企业不能依赖政策兜底，财务战略必须建立自主风险缓冲机制。第一，严格控制资本开支节奏，飞机采购、固定资产投入匹配长期现金流，不盲目扩张运力；第二，维持中性汇率敞口，不做大额单边汇兑押注，避免汇率波动吞噬全年利润；第三，也要谨慎看待大宗商品套期保值，我们仅做极小比例风险对冲。我们研究复盘长周期中的数据，油价、汇率涨跌具备同向性：经济繁荣带动油价上涨，同时出行需求提升、票价上行，自然对冲燃油成本波动；如果强行长期锁价，一旦市场反向波动，会产生不可逆巨额亏损，衍生品工具本质是转移风险，而非消除风险，没有成熟风控团队、完整纪律机制，盲目套保只会新增经营隐患。

四、融资渠道与资本结构：平衡扩张和股东汇报

在长期中，我们致力于优化资本结构，改善股东回报。第一是股权定增惠及投资者。公司先后完成三次股权融资，2015、2018、2022 年三次增发募资，每一笔资金全部用于采购飞机、扩充核心生产资产，从未跨界布局地产、金融等非主业赛道，所有资本开支聚焦航空主营业务；这三次定增全部让二级市场投资者实现正向收益。

第二是提升现金分红比例与股份回购力度。2023年后全球飞机供应链紧张，新增飞机订单大幅缩减，资本开支需求同步下降。我们调整股东回报策略，现金分红比例提升至30%以上，推出年度中期分红、股份回购计划。对比同期限国债，公司股票股息率高出五个百分点，对固收、权益类机构投资者具备长期配置价值。当然，高分红、股份回购的执行有明确财务前提：经营性现金流持续稳健、货币资金储备充足、新增运力资本开支可控。如果未来外部环境发生变化，我们会优先保障飞机采购、维修、机组等核心运营开支，保障企业长期抗风险能力，平衡扩张与股东回报。

第三是债务融资。2025年我们成功发行科创债，发行规模超额认购三倍，票面利率接近三大航水平，也是当年市场关注度极高的民企债券案例。债券投资人评判标的与股票投资人的标准是不同的，债券投资人只看当下财务硬指标：资产负债率、稳定经营性现金流、真实可变现的核心资产。我们看到，投资机构认可春秋航空在长期中的财务韧性表现，因此愿意压低风险溢价，压低发行成本。

同行业里各航司的经营策略不同，在承受市场压力的时候其结果就显现出来了，有的战略规划容易随管理层轮换摇摆，有的运力扩张缺乏现金流约束，有的大额资本开支依靠负债支撑，有的资产利用率偏低，飞机无法持续创造利润，负债率走高。我们所有投融资决策必须经过现金流、资产回报率双重测算，没有兜底预期，让财务部门主动深度参与每一项重大投资。

五、数字化转型：业财融合，赋能财务韧性

我从业早期，财务数据完全依靠人工统计，业务、财务系统相互独立，数据颗粒度粗糙，测算油耗、航线收益、人力成本需要跨部门调取大量线下报表，重大经营决策主要依靠管理层经验判断。随着公司运力规模突破百架，我们持续推进数字化转型。

数字化转型的基础是数据治理，将飞行、维修、航材、人力、销售、燃油等业务数据打通，所有成本穿透溯源。传统财务只核算会计科目下的总成本，我们的智能系统可以拆解每一笔开销底层业务驱动因素：测算航线油耗不再简单锁定单价，而是综合飞机性能衰减、滑行时长、航路、载客量多维度参数建模，财务人员可以直接看懂成本波动背后的运营行为，真正实现财务看懂业务、业务看懂数据。

软件层面，AI财务工具我们已小规模落地，但单纯引入通用AI财务工具无法适配航空复杂合规、运维、财务规则，需要财务、IT、业务团队长期协同梳理规则库，迭代系统逻辑。现阶段AI定位依然是辅助工具，释放财务人力从重复审核转向数据分析、流程优化。这样，原先七成精力消耗在凭证、对账、核算等基础工作的财务团队，现在超过五成的精力能投入业务协同、经营分析、战略测算，三成能专注数据治理、风险监控。财务BP前置嵌入每条航线、每个业务单元，深度参与航线新开、运力调配、采购招标全流程，不再是事后核算的后台部门，成为业务决策的前置数据支撑团队。

六、结语

从三架租赁飞机，到国内低成本航空标杆，二十余年从业经历让我始终坚信，财务韧性不是单纯的价值计量，财务韧性会在长期中创造价值。低成本航空的财务韧性，从来不是单一的节流手段，而是低成本商业模式、保守现金流的风险控制、市场化资本平衡、穿透式业财数字化等共同构建的。

▷访谈人：杨伽伦 吕晓雷