编者按：
2026年是“十五五”开局之年，全球经济格局深度调整，国内企业面临周期波动、供应链约束等多重挑战。财务韧性不再只是防风险，而是企业在不确定环境下的持续经营能力、冲击恢复能力、结构适应与价值创造能力。为精准把握中国企业财务韧性建设的趋势，上海国家会计学院推出“企业财务韧性调研”系列深度访谈，对话各行业财务掌舵人，挖掘企业韧性经营的一线实践经验，为财会从业者提供参考。
本文为华新建材CFO陈骞的分享，这个分享是基于2026年7月27日的访谈，并经过修订完善，在此经本人同意予以公开分享。全文以陈骞第一人称视角，复盘从业历程，多维度分享华新建材韧性塑造战略，这些个人看法供大家思考“企业财务韧性”借鉴参考，并希望引发有关“企业财务韧性”的更多讨论。
我先后在复旦大学和美国安德森商学院取得世界经济系学士学位和工商管理硕士学位，具有中国注册会计师、英国皇家特许管理会计师公会资深会员（FCMA）等专业资质。曾任普华永道高级审计师、摩立特咨询顾问，以及西卡集团、IMI关键流体、必维国际检验集团、特斯科集团等企业的中国区或大中华区财务总监职务。我于2020年加入华新建材（曾用名华新水泥），2020年5月至2021年4月任财务副总监，2021年4月起任副总裁兼CFO。
一、百年根基：股权架构里蕴藏的基因韧性
我加入华新建材六年，但很多同事已经在此深耕三十年、四十年，甚至三代人。水泥行业自波特兰水泥发明至今已整整两百年，配方基本没变；在可预见的未来，人类依然需要它——这本身就是韧性的基石，你不需要担心需求归零，只需应对周期。华新建材最让我着迷的，是它如何敏捷地穿越了长达一百余年的跌宕周期。
百余年前，在洋务运动的余波中，华新建材诞生于湖北黄石。那时，企业家们自行向社会募股，每股100两白银。新中国成立后完成国有化。华新建材从诞生之日起，它就携带着股份制和市场化的基因。
图1 华新第一张股票
今天，很多人研究华新建材，首先会对股权架构感到困惑：瑞士豪瑞集团是第一大股东，但并不并表，九个董事会席位中仅占三席；国资是第二大股东；总裁执掌企业近三十年，持股却微不足道。你说它是国企吗？不尽然。是民企吗？总裁并非老板。是外企吗？豪瑞集团除了分红和董事会投票，几乎不干预日常经营。
我见过民企的野蛮生长，也见过国企缺乏国际化经验而对市场反应滞后。华新建材则不同。1994 年，我们引入全球头部建材企业豪瑞集团作为外资大股东，带来了合规体系、科学管理和国际视野。豪瑞集团信任管理层，不派人干预日常运营。我们的总裁出身总工程师，是业内公认的技术专家。2002年，他带领华新走出黄石，从一家年产300万吨的地方水泥厂，发展为国内水泥产能一亿吨、海外水泥产能4000万吨的行业领先者。可以说，华新建材既有民营企业的灵活和冒险精神，又有外资企业的国际规范标准，还有国资的信用背书。
我常说，这种混合所有制并非纸面概念，而是每天都在发生的博弈与平衡。当你想做一件冒险的事，背后有各方董事审慎考量；当你需要资源和支持，又有股东鼎力相助。这种张力，使得企业既不易走极端，也不致死气沉沉。2020年我加入的时候，华新建材正站在一个关键的十字路口：国内水泥需求放缓，海外扩张需要加速。我的外企背景、国际化视野和财务经验，恰好能在这个转型期派上用场。如果要说我这六年发挥了什么作用，那便是站在战略的高度，配合总裁，帮这艘百年巨轮在风雨中校准航向。
二、出海扩张：并购改造，宏观洞察
2012年前后，国内水泥行业还是烈火烹油，在基建狂潮中，各家都在建新厂、扩产能。但华新建材并未跟风。我们观察到，欧美发达国家市场成熟后人均消费水泥四五百公斤，中国最高时人均消费水泥超过一吨。这条曲线不可能永远向上。所以从那时候起，我们在国内没有新建一条新线，而是致力于产业转型。
与此同时，我们开始往外走。华新建材出海的最大不同，在于先看市场需求，再找资源。很多国内企业在国内形成了惯性思维，认为需求不是问题，产能才是瓶颈。到了国外，先看有没有石灰石，有就建个年产三五百万吨的厂。结果当地只有三十万人，产能够供三千万人，最后只能陷入价格战。典型如乌兹别克斯坦，国内多家企业集中涌入，短短数年区域产能过剩，水泥价格腰斩；我们进入更早，依靠成本与运营优势成为当地唯一持续盈利企业。而在塔吉克斯坦，我们进入时全国只有一家水泥厂，完全依赖进口。我们去非洲、南美，同样先看市场容量，测算目标国的人口增长、人均建材消费、中长期基建规划、本土竞争格局，再匹配产能规模。目前华新建材在海外拥有十四个国家布局，早期仅三四个国家为新建，其余均为并购。
为什么华新建材偏爱并购？首先，并购不破坏当地市场结构。非洲很多国家一年人均水泥消费仅一百公斤，如果新建一座三百万吨的水泥厂，可能就填满了整个国家的需求。如果当地已有工厂，再建新厂便容易引起价格战，甚至被误解为“破坏市场”。并购则规避了此问题。其次，并购见效快。在不发达国家，拿矿、环评、安评、建厂，长则需要十年时间，而并购半年就能交割。当然，并购不仅需要资金，更需要人才、管理能力，国际化的企业文化和当地配合能力。
去年我们完成了对尼日利亚原拉法基资产的重大并购。接手后，我们利用自有装备公司进行技术改造升级。大股东原本预算用七八亿美金来提升五百万吨产能，而我们只花了三分之一的预算，今年即近完工。为什么我们能这么便宜？因为所有核心设备均可自造，运到当地安装即可。这也是为什么豪瑞愿意卖给我们的原因：节省了成本，还能分利润，何乐而不为？这种装备制造能力，在中国水泥行业我们是独一份。
尼日利亚是非洲人口第一大国，未来增长空间巨大，基建需求旺盛。尼日利亚有三家主要水泥企业，其中丹格特是非洲首富，他的水泥价格跟汇率同步涨跌，因为他把钱投去建炼油厂了，需要外汇稳定。这样，改变本国原油进口成品油的外汇消耗结构，改善了本币汇率稳定性。这种宏观层面的洞察，不是看几张报表就能得来的，你得理解这个国家的政治、经济甚至政府换届。
图3 尼日利亚公司正式纳入华新全球品牌
出海也要做好能源与基础设施的风险管理。非洲多国电网稳定性差，选举期间也频繁断网，依赖公共电网会中断生产。我们在所有海外工厂配套余热发电、自备电厂，形成华新建材自有的能源缓冲，即便外部电网中断，自备电力可维持窑炉基础生产，保障经营连续性。
此外，也要妥善处理劳工与合规经营。不同国家劳工政策差异极大：南非推行严格本地就业配额制度，要求种族用工比例，加上超高失业率，员工工作积极性偏低；尼日利亚劳工勤奋、执行力强，属地经营人力管理难度低；巴西号称万税之国，税法体系繁杂，无强制退休制度，辞退高龄员工需要巨额赔偿。针对各国的差异化规则，属地财务BP联合当地法务、人力搭建合规台账，常态化开展税务、劳工风险的尽调，通过谈判与合规梳理将损失压至最低。
三、财务韧性：钱只有汇回来才叫利润
作为CFO，我谈财务韧性不能只谈钱。钱只是结果，韧性是过程。
首先是资金管理。海外赚的钱，只有汇回国内才叫利润。今年我们将90%的海外利润汇回，这很难，但必须做。有些国家外汇管制严，比如马拉维，钱很难汇出。有些同行在汇困国家赚了钱换不出来，又大举投资，资金全困在里面，同时又产能过剩。
其次，外汇风险怎么管？我们主要靠自然对冲。水泥厂在当地采购，也在当地销售，因此成本和收入都是当地货币，没有货币性资产负债，敞口就小。汇兑风险主要有两类：货币性资产负债汇兑损益、经营利润本币折算缩水。前面提到的并购后的技术改造投入，会产生负债，我们就加快还钱，缩短外币负债存续周期，债还完了，汇率波动产生的实际损失就减少了；其次，依托多国家分散的布局，对冲单一国家风险。我们有14个海外运营主体，仅2-3家存在短期外币负债，单一国家货币贬值对集团整体的影响就被大幅稀释；至于金融衍生品，我们用的相对较少，这些国家的货币缺少衍生品交易市场。我们的哲学是：保证海外经营利润率高于当地货币年度贬值幅度，即便本币持续下行，企业经营盈利依然可以覆盖汇兑损失。换句话说，长期贬值趋势是确定的，但要赚得比贬值快，换得比贬值快。
华新建材在武汉设有数字化中心，全球任何一家工厂的车间现场，我们在这里随时能看到。长江航道上每天数十艘运水泥的万吨船，每一艘的实时位置和状态都展示在大屏上。没有这套系统，生产出来运不出去，一切都是零。
图4 智慧航道管理系统
另外，存货管理上，华新建材有个独特的设计：建厂时，刻意把仓库库容设计得很小，不鼓励囤货。所以存货占营收比例只有行业平均水平的一半左右。实际上，这不仅是财务技巧，更是经营理念：水泥窑一开就不能停，我们必须学会踩刹车。
四、降本增效：骨料一体化，环保替代燃料
国内我们同样持续推进一体化进程。骨料方面，我们抓住了“关小建大”的结构性机会，成为全球最大骨料生产商。骨料和水泥有着天然协同：石头破碎产生的粉末，正好作为水泥厂的原料；破碎过程中的大小石子，则是混凝土的骨料。一立方混凝土需要两吨骨料、三百公斤水泥，比例约为六比一。我们从矿山到水泥到混凝土，一体化工厂把废渣做成砖，“吃干榨尽”不是口号，是实实在在的利润。
更让我自豪的是环保与ESG。传统印象中水泥行业高污染，而我们依托水泥窑1300℃以上高温处置优势，远超常规垃圾焚烧发电处置效率：生活垃圾、工业危废、过期防疫医疗废弃物、磷石膏工业固废均可投入窑炉，完全分解，无飞灰残留。这种办法替代了煤炭燃料，因此降低了水泥最主要的能源成本。武汉有三分之一的生活垃圾是我们处置的，形成独有的第二经营增长曲线。华新建材也因此得到两个国家科技进步奖二等奖，都是环保方面的。碳排放方面，我们配额有富余，但我也清楚，靠碳交易去产能短期内不现实，各部门各有各的账本。然而磷石膏业务让我看到了新机会：湖北、云南的磷化工厂需要无害化处置磷石膏，但新建水泥厂没有产能指标。我们把闲置产能指标出售给他们，帮他们生产水泥熟料和硫酸，一举三得。这就是经营韧性的本质：在别人眼里是废物，在你眼里是原料。
图5 华新秭归公司处理长江江面漂浮物
五、展望未来：加快构建人才韧性
我现在最大的焦虑是人才。内部的人才毕竟有限，再扩张，必须引入外部高层次人才。怎么让一个空降的高管融入一个百年企业的文化？我们试过，失败率不低。十四国里，现在有三个国家的总经理是当地人，以后会越来越多。
去年我们去华为学习，问他们年会怎么开。华为很坦诚：年会没有外国人，高层全是中国人。他们在海外用当地人做销售、做平台，但核心管理层都是中国人。但我们要在当地建厂，必须深度本地化。日本企业国际化走得早，但至今企业文化依然比较封闭，外国人较难进入核心层。因此，国际化的人才问题这条路，只能我们自己蹚出来。
图6 全球高级管理培训
结语
华新建材从1907年走到今天，不是靠某一个产品、某一个市场，而是靠每二十余年就换一次引擎的敏捷力。逆水行舟，不进则退。从黄石走向全国，从全国走向世界，从水泥走向建材，从制造走向环保，每一次转型风险都很大，但我们都做到了。华新建材的故事还远未结束，我们在探索的，是一条中国企业从未走过的路。这条路没有灯塔，但正因为如此，才值得走下去。
（感谢CIMA对本次访谈的全程支持。)
访谈人：杨伽伦（教务三部），吕晓雷（推广发展部）
作者：杨伽伦（教务三部），吕晓雷（推广发展部）
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