从战略解码到财务价值创造——优诺乳业CFO王渊谈如何穿越周期

（作者：杨伽伦、吕晓雷）

在消费品市场空前内卷、乳制品行业进入存量竞争的当下，一家专注于低温乳品的企业如何走出差异化道路，实现高质量盈利与价值创造？优诺乳业CFO王渊做客上海国家会计学院CFO财领未来公益直播间，分享了他的思考与实践。

嘉宾：王渊,优诺乳业CFO，英国皇家特许管理会计师公会资深会员（FCMA）

主持人：杨伽伦，上海国家会计学院研究生导师

以下为对话实录：

杨伽伦：消费品市场竞争空前激烈，乳制品作为渗透率极高、复购率突出的品类，竞争更是不用说。中国乳制品市场已经进入成熟的低速存量阶段，乳制品企业该如何生存，如何穿越周期？在这种背景下，优诺乳业选择了什么样的战略，经过了怎样的研判与布局？CFO对企业战略决策的支持发挥了什么样的作用？

王渊：我们常说“内卷如斯夫，不舍昼夜”。消费者价格敏感程度越来越高，渠道为了抢流量也在不断施压。贝恩有个报告显示，低温鲜奶的价格指数是所有大渠道自有品牌里面最低的，大概只有0.7左右——厂商品牌卖一块钱，大渠道自有品牌可以卖到七毛钱。

《孙子兵法》有一句话：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”生存之道，是活下去、找到优势、保持组织灵活度。在缩量时代，大品类不增长，但细分品类一定在增长。你要在细分品类里做更优秀的服务和更好的品质，找到自己的差异化优势。比如，20世纪60到70年代美国股市的50只明星股，在1973年石油危机中大幅下跌，但宝洁、麦当劳、可口可乐、沃尔玛等拥有核心竞争力的企业穿越了周期，活得更好。

优诺目前聚焦于低温乳制品，包括鲜奶、酸奶、冰淇淋，这个赛道其实还在增长。做一个不一定恰当的比喻：优诺在乳制品行业中，有点像一家新能源汽车企业。传统车企要平衡燃油车和新能源车之间的关系，但新能源车企没有这个顾虑，在这方面有天然优势。

关于战略，最早在2016年优诺进入上海市场时，定位就是明确的——不做规模最大的乳业公司，而是做高端、差异化的产品。后来推出4.0、5.0高蛋白鲜奶，再后来引领了希腊酸奶的风口。对产品和市场的大趋势预判并不难，大部分企业都能看到。关键在于过程中怎么一步一步实现。战略解码和落地一旦出现偏差，就会出问题。世界变化太快，我们通过中期目标校准长远规划，通过短期目标校准中期目标，一点一点推进，效果会更好。

在这个过程中，财务可以发挥很多作用。你是高举高打，还是小步快跑有纪律性地推进？钱从哪里来、怎么用？是先投资再找订单，还是同步进行？这需要更高频、更多元的场景分析来支持决策。

杨伽伦：从财务角度，该如何识别影响业务的少数关键变量？

王渊：做商业模型预测时，财务往往习惯于用直线思维——量和价等比例变化，或者在固定价格下销量不断增长。但实际永远是曲线波动前行的。不能只看自己，还要看竞争对手是否有同样产品、市场对产品价值认可度是否变化、国家法规是否影响宣传方式。

要把长远目标往回切——切到中期、短期、更短，然后用滚动预测来校准，具体到某一个品类、某一条产品线、某一个单体项目。

杨伽伦：低温奶的竞争力在于“新鲜、健康”，这要求企业具备原料采购、加工、配送、储存等环节的全链条高效响应。优诺是如何做到的？财务数据的反馈在这当中发挥了怎样的作用？

王渊：乳制品工厂的生产团队是很辛苦的。要生产“明天”的产品，就不能在24点前开机，必须在零点开机才能称之为“当天”的产品。所有乳制品工厂往往都是零点开始生产，可以说是24小时运营、颠倒日夜的模式。

从财务角度看，管理成本的逻辑其实相通——料、工、费。原料方面关注采购价格差异和用量差异；人工按工时分摊到单个产品；制造费用则针对产量或资产规模做监控。管工厂从数字上看不难，难的是突然上量或下量时的切换，可能造成的损耗、浪费和不确定性。

杨伽伦：优诺的差异化优势本质上是食品科学的创新。优诺在研发创新投入上有什么样的战略理念？

王渊：研发投入同样遵循“可承受的风险”原则。如果做新产品测试的风险是企业可以承担的，那就去做；如果需要举债去干，那就算了。食品行业应该从科学开始，不能盲目跟风。

杨伽伦：在2026年食品饮料创新论坛上，优诺中国首次明确提出要成为一家多元化食品公司。这是一个相当宏大的野心。优诺在多元化方面有什么规划？

王渊：多元化不代表要去做房地产，而是在可控范围内拓展。从酸奶到鲜奶是多元化，从鲜奶到冰淇淋也是——虽然还在乳品范围内，但已经是品类拓展的一大步。全世界头部的食品公司基本都是多元化的。

但关键是，不要进入不熟悉的领域。成功的企业做多元化都是有计划的，一步步拓展。很多公司不是靠单一品牌成长起来的，而是通过并购获取一系列品牌。

杨伽伦：除了零售，优诺为什么选择商超会员店代工以及联动餐饮这两个渠道？

王渊：自有品牌代工是大趋势。要与核心渠道合作，就要为他们带来新的价值。如果渠道认可你的供应链和研发能力、认可产品品质，用自有品牌方式建立合作是自然的。从某种程度讲，这是“先为不可胜”——先把产能吃饱、活下来，才能活得更好。

餐饮渠道方面，现在的咖啡、茶饮连锁非常多。对乳制品企业来说，这些都是合作机会——既能占用产能，又能提供稳定可预测的产量和确定的利润。O2O渠道也是快速增长的方向，解决了最后一公里的问题。

杨伽伦：2020年前后奶制品业务一度承压，优诺是靠自有现金流渡过难关的，并在2023年成功扭亏为盈。优诺是怎么做到的？

王渊：最大的原因是没有做特别激进的投资。小步快跑，负担就不会特别重。坚持“不亏钱的生意不做”——当然这也意味着放弃了一些增长机会。

过去很多企业有这样一种惯性思维：先不考虑亏多少钱，把量做到一定程度，只要量大了一定会赚钱。这种思维基于改革开放30年来消费市场蓬勃发展的经验。但美团的王兴说过一句话：对大趋势的判断并不难，难的是能不能守住底线。完全理性地想亏钱是很难的，难就难在人性中的贪婪和恐惧。要做一些反人性的思考，也就是理性思考。

杨伽伦：作为CFO，在长期资本开支与现金流安全之间，您认为在不同发展阶段应该建立怎样的预算分配和动态平衡？

王渊：十个亿的企业和二十个亿、五十个亿的企业，做的事都不一样。资本性支出需要有长远规划——资金怎么落实、什么时候能实现产能对应订单、多久订单产生的毛利能覆盖投资和折旧。最核心的还是对商业模式和战略的理解——为什么要投这笔钱，为什么现在要建新工厂，如果与战略目标听上去不那么相符，为什么现在要做。

杨伽伦：财务部门如何从核算职能向业务BP转型？

王渊：财务人员需要多元能力——了解市场、了解竞品、了解消费者、了解产品特点。但财务的优势在于，不需要把自己锁定在一家公司——所有公司的财务报表格式都一样，掌握了一套分析方法和商业模式闭环逻辑后，可以在不同企业应用。

在快速变化的环境中，要找到不变的东西。财务报表的格式、收入减成本等于毛利的逻辑、现金流的模型、商业模式的闭环逻辑——这些都不会变。锁定不变的东西，形成自己的能力，在未来会非常有竞争力。

杨伽伦：在组织激励、权责分配层面，优诺如何保证关键岗位的稳定性？

王渊：从财务角度，我们会更精准地把产品的财务结果和团队的贡献值，用更及时的方式反馈出来。原则有两个：收入不能重复计算；成本要分清可控和不可控、相关和不相关。告别大锅饭，但分灶吃饭也要科学合理。

杨伽伦：“好公司”意味着市场反应足够灵活、以食品科学为主导、盈利质量要高。作为CFO，您认为如何做消费者眼中更有价值的公司？

王渊：更有价值的公司，首先要明确价值主张是什么——是为股东创造更高利润，还是为消费者带来他们喜欢的产品？消费群体是谁？如果定位是营养健康、极致美味，就要找到对应的消费者，为他们带来价值。

我们内部有一句话：价格中上，品质高尚。对价值的认可本身很主观，但主观里又有客观逻辑。面对市场要学会谦卑，可以有前瞻性预判，但一定要保持谦卑的心态。