编者按：
2026年是“十五五”开局之年，全球经济格局深度调整，国内企业面临周期波动、供应链约束等多重挑战。财务韧性不再只是防风险，而是企业在不确定环境下的持续经营能力、冲击恢复能力、结构适应与价值创造能力。为精准把握中国企业财务韧性建设的趋势，上海国家会计学院推出“企业财务韧性调研”系列深度访谈，对话各行业财务掌舵人，挖掘企业韧性经营的一线实践经验，为财会从业者提供参考。
本文为阿迪达斯大中华区高级副总裁、CFO涂军的分享，经销商渠道管理高级财务总监Sunny协同参与，这个分享是基于2026年7月24日的访谈，并经过修订完善，在此经本人同意予以公开分享。全文以涂军第一人称视角，复盘从业历程，分享阿迪达斯大中华区独有的韧性布局，这些个人看法供大家思考“企业财务韧性”借鉴参考，并希望引发有关“企业财务韧性”的更多讨论。
我先后在北京大学和美国Wake Forest大学取得经济学学士学位和工商管理硕士学位，并于2011年和2018年参加哈佛商学院高级经理人项目。2011年至2015年，我担任百事公司大中华区CFO。2015年7月，我加入洲际集团，出任大中华区CFO，负责酒店板块投融资、成本管控与区域财务体系搭建。2020年6月到2022年5月，我担任沃尔玛中国高级副总裁兼 CFO、首席业务发展官，统筹零售板块财务核算、渠道盈利与业务拓展规划。2022年6月起，我担任阿迪达斯大中华区高级副总裁、CFO，管理区域财务、供应链成本、库存管理、盈利统筹等工作。
一、CFO是首席价值官：一守一攻，才谈韧性
很多人理解CFO，第一反应是管钱、做账、看报表。我觉得这远远不够。在我眼里，CFO更应该是CVO——Chief Value Officer，首席价值官。
什么叫首席价值官？我认为核心是两件事：一是守，二是攻。守，就是保护企业的价值不流失，包括财务合规、内部控制、风险管控、流程制度等工作。但光是守，不够。CFO还要会攻，要帮助生意发展，要主动创造价值。我一直跟团队说，我们不是管理数字的，我们是管理生意的。生意好了，数字自然好；生意不好，数字却很好看，那一定有问题。
2022年我刚来的时候，阿迪达斯的生意面临着巨大的挑战。表面看是库存高，零售折扣高，现金流承压，财务报表不好看。说实话，公司内外的压力肯定有。但我心里也清楚，越是这种时候，越能体现一个好的财务团队真正的价值。
在沃尔玛的工作经验告诉我，零售行业的生意健康的最重要的指标是库存。过高的库存不仅会占用资金，还会影响毛利率。清库存这件事，一次性清掉一堆其实不难，打折、促销、甩货，总有办法。真正难的是，你清完这批，后面的新货能不能卖好？如果新货来了又变成新的库存，那就像堰塞湖，这边在疏，那边在堵，永远解决不了问题。
所以那时候我们做的第一件事，不是盯着财务报表上的数字做模型，而是拉着业务团队一起，从根源上解决库存问题。我们要让新货足够贴近消费者，售罄率要足够好，库存才能持续下降。现在回过头看，过去几年我们的库存不断下降，折扣率持续改善，毛利率修复，这背后不是财务魔术，而是生意真的变健康了。
二、从"皇帝女儿不愁嫁"到扎根本土
阿迪达斯在中国曾经有一种“皇帝女儿不愁嫁”的感觉。我们有国际爆款，有全球知名度，消费者自然会来买。但当所谓的爆款不再灵验时，我们突然发现，自己跟中国消费者的隔阂其实蛮大的。因此，后来我们达成了一个共识：品牌是全球的，但消费者是当地的。我们要跟中国消费者重新建立联系，而且是要深度的、情感上的联系，不是简单地在衣服上印国风符号就叫本土化。
本土化，首先要扎根本土文化。我印象特别深的是去年我们赞助的苏超。我们的上海创意中心给江苏13个城市的球队分别设计球衣，主场讲城市的特征，客场讲城市的态度。比如苏州，我们做了两套球衣，主场球衣体现苏州的城市历史底蕴，客场球衣体现苏州当代竞技精神。 这两套球衣发布引起了很大轰动。这种认同，不是靠简单的Logo堆砌能换来的。
还有今年我们的新中式唐装，有意思的是，它先在国外火起来的，国外消费者在Instagram上疯狂晒图，然后火回国内。前段时间我去纽约第五大道的旗舰店，看到新中式挂在那儿卖。那一刻我感到，阿迪达斯不是在简单地卖衣服，而是在代表中国，向世界输出文化。
再比如，亚洲人群的扁平足比例占到大约25%-30%，高于欧美人群。如果没有本土设计，直接用欧洲的鞋楦，你就跟这25%-30%的消费者有距离。这种细节，就是本土化的价值。
这种本土化背后，是决策权的下放。上海创意中心设计的产品，跟在德国设计、在美国设计的具有同样的权威性，它首先是阿迪达斯的产品。目前大中华区65%以上在售产品由上海创意中心设计，90%货品实现国内制造。现在每年阿迪达斯韩国和其他国家的团队都会来找上海创意中心设计产品。这说明什么？说明扎根本土设计出来的产品，是有全球吸引力的。
同时，我们在战略上回归体育本源。阿迪达斯的根在足球，在功能性球鞋。1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，不巧，比赛前下了一场雨，赛场上尽是泥泞。阿道夫·阿迪·达斯勒给足球鞋加了钉子，下雨天在草地上不打滑，德国队穿着它赢了匈牙利。从此，阿迪达斯一战成名。
过去几年，我们在跑步鞋上的技术进步非常大。几个月前的2026伦敦马拉松赛场，人类历史上第一次跑进两小时的两个运动员穿的都是我们的Adizero家族系列。最近世界杯，阿根廷和西班牙又穿着阿迪达斯争夺冠军。
我们也在调整代言策略与品牌主张。5年前，我们签的代言人多是娱乐明星、流量明星；现在，至少50%以上都是真正的运动员。像苏翊鸣，我们不只是找他代言，还跟他联名创造滑雪产品，从运动员真实的使用反馈来优化版型、防护、面料设计。
当然，我们也吃过过度依赖单一明星的苦头，高利润，也是高风险。现在，我们的产品矩阵更加多元化，体育功能性产品和生活方式产品并行，不把鸡蛋放在一个篮子里。品牌主张上，我们从“Impossible is nothing”变成“You got this”，我们正在变成真正陪伴消费者运动生活的伙伴。
三、柔性供应链“以销定产”，营销“挣”来影响力
以前，供应链冗长，可能要提前6到9个月订货，以产定销，生产出来了就必须卖掉，跟消费者的距离非常远。换句话说，需要去预判一年后的消费潮流，市场风向一旦转变，容易形成滞销库存。
现在，我们采用根植本土的柔性供应链，实现“小单快返”，快速感知市场变化，快速调整产品，快速响应消费者需求。当我们的设计师做出一款新中式阿迪达斯唐装，发现市场反应极好时，我们可以一个月之内就把新的订单导入市场。配合苏州的自动化配送中心，我们的运营效率大幅提升。这些举措，让我们的整个供应链变得非常柔软和敏捷。
渠道策略上，D2C和经销商都是我们在中国做生意不可或缺的渠道组合。只要合作足够紧密，经销商的销售信息跟我们是高度连接的，每天每周都有反馈，我们一样能看懂消费者。下沉市场是我们另一个重点。三四线城市的消费者也有品牌追求，比如他愿意花五百元，但希望这五百元买到的是很好的品牌。于是我们在这些城市开“未来城市”店，产品定价符合当地消费水平，但品牌形象保持高端。
在营销上，我们有一个共识：不拼命砸钱。我们的营销绝对投入其实低于主要竞争对手，但我们的市场影响力反而更高。为什么？因为，好的营销，不是你买来的，而是你“挣”来的。前段时间，网上有个梗叫“进城办事”，其实是人工智能把“通勤”误译成了“进城办事”。既然网民调侃，我们就顺势推出“进城办事”T恤，现在火得不行。还有苏超球衣、清华联名运动服，都是靠着对本土文化的深刻理解，“挣”来的影响力。
四、协同架构、业财伙伴与运动文化
根植本土，我们需要一支真正懂本地市场、能快速反应的团队。2022年团队重构后，阿迪达斯大中华区核心管理团队本土化程度很高。上海创意中心也有100多位年轻的设计人才，这些年轻人懂中国的社交媒体，懂Z世代的语言。
我希望我们的财务人员不是躲在后面做报表的，而是无处不在的业务伙伴。在阿迪达斯，财务是BP——Business Partner。我们跟前线业务人员并肩作战，一起想办法改善收入、优化费用。每一点改善的背后，都是财务和业务的一场场头脑风暴，我们就是一条战线。
我觉得阿迪达斯有一个独特的优势吸引和留存人才，那就是运动文化。公司里有健身房，有淋浴间，你早上来锻炼完，冲个澡就能上班。世界杯决赛在晚上，公司第二天早上给大家放假。我们组织跑团、社区活动，还组织陪盲人跑步的“黑暗跑团”。如果你热爱运动，这里就是你的游乐园；如果你本来不运动，来了也会被感染。文化归属感是留住年轻人才的重要吸引力。尤其是设计团队，他们需要包容、开放、允许试错的环境，才能做出真正创新的产品。
（图注：涂军带领团队参加阿迪达斯志愿者团队活动）
五、韧性，是创造价值的底气
从2022年到现在，几年时间，阿迪达斯大中华区走过了一段逆风翻盘的修复之路。库存下来了，折扣率改善了，产品竞争力回来了，团队也焕然一新。
什么叫企业韧性？我认为不是说你扛住了一次打击、活下来了，就叫韧性。韧性是一种能力，是让你在风浪过后，还能继续向前甚至跑得更快的能力。战略上，我们知道自己的根在哪里，也知道如何扎根本土；经营上，我们的供应链足够柔性，能贴近消费者；组织上，我们有一支敏捷、协同、敢打敢拼的团队；财务上，我们守住价值底线，同时主动创造价值。
未来的CFO，不能只做账房先生。要懂战略，要懂业务，要懂数据，要能在不确定性中做定量测算，把拍脑袋的猜测变成可分解的任务、目标和资源配置。要把自己带入经营者的角度，去想生意怎么定量地测算未来。如果你能把未来测算出来，你就能参与到创始人和CEO的经营决策中去，你就有价值。
结语
阿迪达斯在中国，正在重新出发。我们要创造更贴近中国消费者、更有本土生命力也更具备全球视野的阿迪达斯。这条路很长，但我很有信心。
（感谢ACCA对本次访谈的全程支持，阿迪达斯为ACCA认可雇主。)
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