编者按
“不做假账”，是上海国家会计学院的校训，也是许多财务人入行的第一课。但张昊想说的是，光守住这条底线，还不够。
张昊是中国电信山东分公司副总经理，分管财务和审计。此前，他在中国电信的财务条线里干了二十多年，从财务部预算处到战略部，再回到集团财务部。他是全国会计领军（企业类）十二期学员，也是高级会计师、注册会计师和ACCA资深会员。
这一次访谈，我们想聊一个老问题：财务，应该站在业务的对立面，还是和业务站在一起？
张昊的答案很干脆：财务不能只会说“不”，既要敢于说不，更要善于说行。
问：你进全国会计领军项目，不是一次就考上的。
答：第一次报是十一期，基本算裸考。那时候对项目的选拔机制、流程都不太清楚，笔试就被刷下来了。
但那次失败反而让我更想进去。考完十一期，我大概摸清了它怎么选人。接下来一年，我花了很大力气准备，十二期顺利过了笔试和面试。
为什么这么想进？最早是因为我第一任处长。我在预算处的时候，他就是领军第一期的学员，参加完项目回来会跟我们讲她的体会和成绩。我就觉得，这是个特别好的项目。后来我发现，公司里很多优秀的领导，集团财务部的处长、省公司分管财务的领导，陆陆续续都进了这个项目，后来发展得都很好，不少已经走上央企集团级的管理岗位。
这种示范作用对我影响很大。再加上自己也有能力上的恐慌，希望能有个持续学习、拓宽视野的机会。
问：学完之后最大的收获，如果只用一个词概括，是什么？
答：跳出财务看财务。
这个项目名字叫财会领军人才，后来改成高端人才。但它真正教会我的，不是财务处理本身，而是站在更高的维度想财务问题。
有一门国学课，讲“违经合道”。教授说，优秀的领导者要能做到违经合道。这里的“经”是方向性的大道理，"道"是当前要解决的具体问题。意思是，你做的决策看起来和大的道理相悖，但能解决当下具体的问题。说白了，解决问题要善于变通，不能钻牛角尖。
我们以前的财务，说实话，很多是一种管控角色，天天强调坚持准则、不做假账。时间长了，就习惯站在业务的对立面看问题。业务部门提个事，我们经常说“不”：这个不符合准则，不能干。
但现在的经营环境很复杂，业务部门提的问题，都是真实的、具体的。你要是用教条的准则去框，框得太死，反倒束缚了业务发展。
后来集团财务部提了一个观点：财务不能只会说“不”，既要敢于说不，更要善于说行。甚至一段时间里，要把善于说行放在前面。守住底线是前提，但你要站在专业角度，帮业务想清楚，这个问题从哪个角度处理更合规。不能一下子把门关死，你把后门堵住的同时，也要给别人开前门。
这个观念的转变，对我们后来的业财融合帮助很大。
问：财务给人的印象就是保守、只会把关。你学完之后，反而把风险这件事看开了。
答：确实。财务相对保守，厌恶风险，觉得风险就是要规避的。比如金融衍生品，本能反应就是，它是风险，别碰。
后来厦门大学的教授给我们上了一门金融衍生品与风险管理的课，扭转了我的认识。金融衍生品不是风险本身，它是管理风险的手段。有些业务、产品、商业模式，恰恰需要靠衍生品去做对冲。
学完之后，再遇到类似的对冲产品，我第一反应就不再是抵触了，而是认真研究它对内部风险管理能帮上什么忙。
还有一个观点对我影响很大：财务问题靠财务是解决不了的，要靠业务来解决。财务要融入公司战略、融入业务，在服务战略的过程中体现价值，要算大账，不能只算小账。
以前在财务条线，习惯算小账，一件事来了，就盯一个具体项目的投入产出。但拉长周期看，当期亏损的项目，全生命周期看可能盈利。所以对一些战略性资源，要敢于投入、舍得投入。比如研发，当期投下去看不到立竿见影的效果，但不投，长期看公司价值的创造、未来的成长都会受影响。
问：落到具体工作里，这套思路怎么用？你说过“花钱问效”，预算在你眼里是什么？
答：先说预算。以前我们看预算，觉得它就是年度的收支计划，按计划执行就行。
但站在战略成本管理的角度，预算不是要花完的数，它是开支的上限，是一个控制数。上级给你下达的预算，跟你实际需要的成本之间，往往有缺口。这个缺口，就是我理解里的效能提升空间。不是说给你的预算，就一定要用完。
所以我们把效能提升和预算分配联动起来，对各地市公司用高目标牵引。高目标利润和按历史趋势测算的利润之间，那个缺口，就是各公司要做效能提升的空间。
第二点，从资源投入产出的全生命周期看，一切成本都是可控的。以前我们觉得，折旧到了地市、区县就是固定成本，不可控。但拉长看，折旧怎么来的？是因为你提出了资本性支出需求。所以我们现在把责权利下放，你向省公司要投资，就要对投资的投入产出负责。
这样一来，基层会认真想：这个基站建在哪个乡镇回报更高？建多少就可以实现网络覆盖？从“建得越多越好”变成“精准建设”。这是观念上很大的转变。
第三点，效能提升不能只做减法。以前一讲效能提升，就是砍成本，越少越好。学了战略成本管理才明白，非生产性支出能压尽压，但对能带来回报的产品和地区，该增的还要增。所以我们坚持两个聚焦，对重点产品、重点地区加大投入，反倒通过投入加大，把整个公司的利润水平提升上来。
问：你们的大数据风险防控系统，具体是怎么抓风险的？
答：先讲底层。这几年集团推财务共享，在成都建了集团统一的财务共享中心，会计凭证电子化、标准化，全集团数据口径统一，可比。再加上业财数据融通，报账从手工变成系统直连。有了这个底座，才谈得上大数据风控。
我们在数据湖之上建风险模型，做指标波动分析和业财交叉分析。
举两个例子。一个是四风八规相关的风险。现在发票都电子化了，我们对发票关键信息自动扫描，把海参、香烟、茅台这类敏感词嵌进去扫。还有一种连号发票，以前要一张张手工看，现在系统自动扫。有些报销金额大，为了规避要求，就拆成几张连号发票，系统能扫出来。
扫描之后形成风险派单，反馈到业务部门，要求核实、解释，最后给正式反馈。每个月扫描、派单、反馈，动态循环。这样就解决了过去财务风险管控只能靠事后检查、一张张翻凭证、效率很低的问题。
还有企业运营驾驶舱。现在中央要求对央企穿透式监管，以前是一级管一级，很多风险被屏蔽掉了，现在要穿透到最末端，最大的挑战是数据从上到下贯通。
举个例子，电信的终端设备。一部手机领出来，有没有交到客户手里？以前靠手工统计。现在手机卡一插进来就激活了，串码自动上传到管理系统，我们把管理系统和监管系统连通，就能实时看到多少终端出去了、多少激活了、多少没激活。没激活的，就要打个问号：终端去哪了？是不是被挪用了？这就直接穿透到每一台终端。
问：这个项目还给了你什么？国际化这块呢？
答：国际化视野。很多课是境外知名教授上的，给了我国际化视角。
对我个人最实在的，是ACCA进阶项目。我之前自己考过ACCA，考到第三阶段放弃了，考了很多年很费劲，但一直有ACCA情结。正好学院给高端学员开了进阶通道，有课程减免。结果比较顺利，最后拿到了ACCA会员。
问：你现在到山东，最想推动哪几件事？
答：三件事。
第一是智能财务建设。这两年AI、智能体爆发式增长，财务领域更有条件，因为会计准则是明确的。以前我们开发了几十个财务机器人，一个机器人解决一个具体的事，功能单一。下一步，我想训练财务自己的智能体，它是个多面手，能审发票、能稽核营业资金、能比对业财数据，嵌到报账系统里，成为每个财务人员的助手。把财务人员从基础工作里解放出来，去做更高价值的价值管理。
第二是全生命周期的效能提升。以前的效能提升，站在当前时点做成本节约，空间有限。就像造车，设计都定了，在生产环节压成本，空间很小。所以下一步，要让财务从业务源头介入，在业务设计、网络规划、产品设计的环节就参与进去，从源头做效能提升，效果要好得多。
第三是财务队伍建设。我自己是这个项目的受益者，所以回到集团后，推动了中国电信自己的高端财会人才培养项目，第一期就放在上海国家会计学院，现在做到第三期。到山东后，我想打造高端引领、骨干支撑、基层扎实的队伍体系，建立省级财务专家队伍，把每个区县的财务人员配齐配强，形成梯队，防止断档。
问：最后一个轻松点的问题。你的微信名叫“伯德”，听说有来历。
答：（笑）没什么，就是我小孩小时候画了一幅画，画的像只大鸟，其实就是天鹅，还在脖子上画了个小蝴蝶结。我觉得挺好看，就一直用这个名字当微信名，“伯德”就是bird。
访谈快结束时，张昊说起这个用了很多年的微信名，自己先笑了。一个在央企财务条线干了二十多年的人，聊风险、预算、智能体时思路清楚，聊起这只“大鸟”时，语气却软了下来。
这也许才是"跳出财务看财务"的另一层意思：账要算得清，人也要有人味。
【上国会问道】
“上国会问道”是上海国家会计学院的人物访谈栏目。所谓“问道”，一在求索底层逻辑，二在明晰发展道路。我们对话教师、学员、校友、合作伙伴，聚焦政策解读、行业洞见、管理实践、职业发展等话题，在思想的碰撞中提炼真知，探寻道路。
“上国会问道”以“求真务实、不忘初心、守正创新、追求卓越”为底色，谨记“不做假账”的校训，向着“中国特色、世界一流”的目标，与读者一同追问“会计未来”。
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